MANAJEMEN
OPERASIONAL LANJUTAN
MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Manajemen Rantai Pasokan
Kebanyakan
perusahaan menghabiskan sebagian besar uang penjualan mereka untuk pembelian.
Karena meningkatnya persentase biaya organisasi ditentukan oleh pembelian,
hubungan dengan pemasok semakin terintegrasi dan berjangka panjang. Upaya
gabungan yang meningkatkan inovasi, desain kecepatan, dan pengurangan biaya
yang umum terjadi. Upaya semacam itu, ketika bagian dari strategi
korporatewide, dapat secara dramatis meningkatkan daya saing semua mitra. Fokus
terpadu ini tempat menambahkan penekanan pada pengelolaan hubungan pemasok.
Manajemen
rantai pasokan mendeskripsikan koordinasi semua aktivitas rantai pasokan,
dimulai dengan bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan yang puas. Dengan
demikian, rantai pasokan mencakup pemasok; Produsen dan / atau penyedia
layanan; Dan distributor, pedagang besar, dan / atau pengecer yang memberikan
produk dan / atau layanan kepada pelanggan akhir. Contoh luasnya hubungan dan
aktivitas yang mungkin tercakup dalam rantai pasokan.
Tujuan
manajemen rantai pasokan adalah untuk menyusun rantai pasokan untuk
memaksimalkan kinerjanya keunggulan kompetitif dan keuntungan bagi konsumen
akhir. Sama seperti tim kejuaraan, Fitur utama dari rantai pasokan yang sukses
adalah anggota yang bertindak dengan cara yang menguntungkan tim (Rantai
pasokan).
Sourcing
Issues: Make-or-Buy and Outsourcing
Seperti yang disarankan pada Tabel 11.2, sebuah
perusahaan perlu menentukan secara strategis bagaimana merancang rantai
pasokan. Namun, sebelum memulai desain rantai pasokan, manajer operasi harus
terlebih dahulu mempertimbangkan keputusan "make-or-buy" dan
outsourcing.
1.
Buat-atau-Beli Keputusan
Pedagang grosir atau pengecer membeli segala sesuatu yang
dijualnya; Operasi manufaktur hampir tidak pernah terjadi. Pabrikan, restoran,
dan perakit produk membeli komponen dan subassemblies yang masuk ke produk
akhir.
2. Outsourcing
Outsourcing memindahkan beberapa aktivitas internal dan
sumber daya tradisional perusahaan ke vendor luar, sehingga sedikit berbeda
dengan keputusan membuat atau membeli tradisional.
Enam Strategi
Sourcing
1. Banyak Pemasok
Dengan strategi
pemasok yang banyak, pemasok menanggapi tuntutan dan spesifikasi
"permintaan untuk kutipan", dengan pesanan biasanya mengarah ke
penawar rendah. Ini adalah strategi umum bila produk adalah komoditas. Strategi
ini memainkan satu pemasok terhadap yang lain dan menempatkan beban memenuhi
permintaan pembeli terhadap pemasok. Pemasok secara agresif bersaing satu sama
lain.
2. Sedikit pemasok
Strategi beberapa
pemasok menyiratkan bahwa daripada mencari atribut jangka pendek, seperti biaya
rendah, pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan beberapa
pemasok khusus. Pemasok jangka panjang lebih cenderung memahami tujuan umum dari
perusahaan pengadaan dan konsumen akhir. Menggunakan beberapa pemasok dapat
menciptakan nilai dengan membiarkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva
belajar yang menghasilkan biaya transaksi yang rendah dan rendah biaya
produksi. Strategi ini juga mendorong para pemasok untuk memberikan inovasi
desain dan keahlian teknologi.
Ford memilih
pemasok bahkan sebelum bagian dirancang. Motorola mengevaluasi pemasok dengan
kriteria yang ketat, namun dalam banyak kasus telah menghilangkan penawaran
pemasok tradisional, memberikan penekanan pada kualitas dan keandalan.
Terkadang hubungan ini menghasilkan kontrak yang berlanjut melalui siklus hidup
produk. Peritel Inggris Marks & Spencer menemukan bahwa kerja sama dengan
pemasoknya menghasilkan produk baru yang memenangkan pelanggan untuk pemasok
dan mereka sendiri. Langkah menuju integrasi erat antara pemasok dan pembeli
terjadi baik dalam manufaktur maupun jasa.
3. Integrasi
vertikal
Pembelian dapat diperluas untuk membentuk integrasi
vertikal. Dengan integrasi vertikal, berarti kita mengembangkan kemampuan untuk
memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau benar-benar membeli
pemasok atau distributor. Seperti ditunjukkan pada Gambar 11.2, integrasi
vertikal dapat berbentuk forwardor backward integration.
Integrasi ke belakang menunjukkan pembelian perusahaan
pemasoknya, seperti dalam kasus Apple yang memutuskan untuk memproduksi
semikonduktor sendiri. Apple juga menggunakan integrasi ke depan dengan
mendirikan toko ritel revolusionernya sendiri.
4. Usaha
bersama
Karena integrasi vertikal sangat berbahaya, perusahaan
mungkin memilih beberapa bentuk kolaborasi formal. Seperti yang kami catat di
Bab 5, perusahaan mungkin terlibat dalam kolaborasi untuk meningkatkan
kecakapan produk baru mereka atau keterampilan teknologi. Tetapi perusahaan
juga terlibat dalam kolaborasi untuk menjamin pasokan atau mengurangi biaya.
Salah satu versi joint venture adalah usaha Daimler-BMW saat ini untuk
mengembangkan dan memproduksi komponen mobil standar. Mengingat konsolidasi global
industri otomotif, kedua pesaing di segmen mewah pasar mobil berada dalam
posisi yang kurang menguntungkan dalam volume. Volume mereka yang relatif
rendah berarti lebih sedikit unit yang bisa disebarkan biaya, maka
kepentingan dalam mengkonsolidasikan untuk memotong biaya pengembangan dan
produksi. Seperti dalam semua kolaborasi lainnya, triknya adalah bekerja sama
tanpa menipiskan merek atau kebobolan keunggulan kompetitif.
5. Keiretsu
Networks
Banyak produsen besar Jepang telah menemukan strategi
lain: ini adalah bagian kolaborasi, sebagian pembelian dari beberapa pemasok,
dan sebagian integrasi vertikal. Pabrikan ini sering pendukung keuangan pemasok
melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari koalisi
perusahaan yang dikenal sebagai keiretsu. Anggota keiretsuare meyakinkan
hubungan jangka panjang dan oleh karena itu diharapkan dapat berkolaborasi
sebagai mitra, memberikan keahlian teknis dan produksi berkualitas stabil ke
produsen. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok lapis kedua dan bahkan
ketiga sebagai bagian dari koalisi.
6. Perusahaan
virtual
Virtual perusahaan pada berbagai hubungan pemasok yang
baik dan stabil untuk menyediakan layanan sesuai permintaan. Pemasok dapat
menyediakan berbagai layanan yang mencakup melakukan penggajian, mempekerjakan
personil, merancang produk, memberikan layanan konsultasi, komponen manufaktur,
melakukan tes, atau mendistribusikan produk. Hubungannya mungkin pendek atau
jangka panjang dan mungkin termasuk mitra sejati, kolaborator, atau pemasok dan
subkontraktor yang hanya bisa diandalkan. Apapun hubungan formal, hasilnya bisa
sangat ramping. Keunggulan perusahaan virtual meliputi keahlian manajemen
khusus, investasi modal rendah, fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah
efisiensi.
Risiko Rantai
Pasokan
Di
era spesialisasi yang semakin meningkat ini, biaya komunikasi rendah, dan
transportasi cepat, perusahaan semakin sedikit dan membeli lebih banyak. Ini
berarti lebih banyak ketergantungan pada rantai pasokan dan lebih berisiko.
Mengelola rantai pasokan terpadu merupakan tantangan strategis. Karena lebih
sedikit pemasok membuat pemasok dan pelanggan lebih bergantung satu sama lain,
meningkatkan risiko untuk keduanya.
Risiko
ini diperparah oleh globalisasi dan kompleksitas logistik. Dalam rantai
pasokan, keandalan dan kualitas vendor mungkin menantang. Namun, model baru
dari rantai pasokan yang ketat, cepat, lowinventory, yang beroperasi melintasi
batas-batas politik dan budaya, menambahkan dimensi baru pada risiko. Seiring
organisasi berjalan secara global, waktu pengiriman (lead time) dapat
meningkat, logistik mungkin kurang dapat diandalkan, dan tarif dan kuota dapat
menghalangi perusahaan melakukan bisnis. Selain itu, rantai pasokan
internasional mempersulit arus informasi dan meningkatkan risiko politik / mata
uang.
Taktik Resiko dan Mitigasi
Risiko rantai pasokan timbul dalam
berbagai cara, dan Anda tidak dapat melakukan outsourcing risiko! Kategori
utama risiko dan taktik untuk membantu mengelolanya. Pengembangan rencana
strategis yang berhasil untuk manajemen rantai pasokan memerlukan penelitian
yang seksama, penilaian menyeluruh terhadap risiko yang terlibat, dan
perencanaan yang inovatif. Perusahaan perlu fokus tidak hanya pada pengurangan
potensi gangguan, tetapi juga bagaimana mempersiapkan tanggapan terhadap
kejadian negatif yang tak terelakkan. Rantai pasokan yang fleksibel dan aman
serta asuransi yang memadai terhadap berbagai gangguan adalah awal. Mereka
mungkin juga memilih untuk mendiversifikasi basis pemasok mereka dengan
menggunakan banyak sumber untuk komponen penting. Cross-sourcing merupakan
teknik hibrida dimana dua pemasok masing-masing menyediakan komponen yang
berbeda, namun keduanya memiliki kemampuan untuk memproduksi komponen
masing-masing - yaitu masing-masing bertindak sebagai sumber cadangan. Pilihan
lainnya adalah menciptakan kelebihan kapasitas yang bisa digunakan sebagai
respons terhadap masalah dalam supply chain. Rencana kontingensi semacam itu
bisa mengurangi risiko.
Keamanan dan
JIT
Mungkin
tidak ada masyarakat yang lebih terbuka daripada A.S. Ini termasuk perbatasan
dan pelabuhannya-tapi mereka tenggelam. Jutaan kontainer masuk ke pelabuhan
A.S. setiap tahun, bersama dengan ribuan pesawat, mobil, dan truk setiap hari.
Bahkan di bawah kondisi terbaik, sekitar 5% pergerakan kontainer misrouted,
dicuri, rusak, atau terlalu tertunda. Sejak serangan teroris 11 September 2001,
rantai pasokan menjadi lebih kompleks. Namun, inovasi teknologi dalam rantai
pasokan meningkatkan keamanan dan manajemen persediaan, membuat logistik lebih
dapat diandalkan. Teknologi kini mampu mengetahui lokasi dan isi truk dan
kontainer, isi, dan kondisinya. Perangkat baru bahkan bisa mendeteksi segel
kontainer yang rusak. Detektor gerak juga bisa dipasang di dalam kontainer.
Sensor lain merekam data interior termasuk suhu, kejutan, radioaktivitas, dan
apakah wadah bergerak. Melacak kontainer yang hilang, mengidentifikasi
penundaan, atau hanya mengingatkan individu dalam rantai pasokan bahwa
pengiriman sedang dalam perjalanan akan membantu mempercepat pengiriman.
Mengelola
Rantai Pasokan Terpadu
Seiring
manajer bergerak menuju integrasi rantai pasokan, efisiensi substansial
dimungkinkan. Siklus materi - saat mengalir dari pemasok, hingga produksi,
pergudangan, distribusi, hingga pelanggan - terjadi di antara organisasi yang
terpisah dan seringkali sangat independen. Hal ini dapat menyebabkan tindakan
yang mungkin tidak mengoptimalkan keseluruhan rantai. Di sisi lain, rantai
pasokan penuh dengan kesempatan untuk mengurangi limbah dan meningkatkan nilai.
Kita sekarang melihat beberapa peluang dan peluang penting.
Manajemen
Distribusi
Manajemen
rantai pasokan berfokus pada materi yang masuk, namun sama pentingnya,
manajemen distribusi berfokus pada arus produk keluar. Merancang jaringan
distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menunjukkan tiga kriteria: (1)
respon cepat, (2) pilihan produk, dan (3) pelayanan.
Office
Depot, misalnya, membahas masalah pelanggan ini dengan memiliki beberapa toko
di kota untuk kenyamanan dan waktu respon yang cepat. Tapi itu juga menawarkan
kehadiran belanja online untuk mengakomodasi pelanggan yang membutuhkan pilihan
produk yang jauh lebih besar. Bahkan mungkin menawarkan pengiriman langsung ke
pelanggan besar. Ekspektasi pelanggan yang beragam ini menyarankan adanya
saluran distribusi dan beberapa outlet yang berbeda.
Sama
seperti perusahaan membutuhkan program manajemen pemasok yang efektif, program
manajemen distribusi yang efektif dapat membuat perbedaan antara keberhasilan
dan kegagalan rantai pasokan. Misalnya, selain fasilitas, pengemasan dan
logistik diperlukan agar jaringan bisa berkinerja baik. Kemasan dan logistik
juga merupakan keputusan distribusi yang penting karena pabrikan biasanya
bertanggung jawab atas kerusakan dan kemampuan servis. Selanjutnya, pemilihan
dan pengembangan dealer atau pengecer diperlukan untuk memastikan representasi
etis dan antusias produk perusahaan. Kinerja rantai pasok top-notch memerlukan
manajemen hilir (distributor dan pengecer) yang baik, sama seperti pengelolaan
hulu (pemasok) yang baik.
Mengukur
Kinerja Rantai Pasokan
Seperti
semua manajer lainnya, manajer rantai pasokan memerlukan standar (atau metrik,
seperti yang sering disebut) untuk mengevaluasi kinerja. Misalnya, rantai
belanja besar HEB melacak metrik seperti biaya pengiriman total per $ 1 juta
penjualan, kesalahan dan pengembalian dalam distribusi, dan kepatuhan timbal
balik. Lancer, produsen dispenser minuman, melacak metrik seperti persentase
pengiriman tepat waktu, cacat per juta, dan lead time. Kami sekarang
memperkenalkan beberapa metrik
persediaan berbasis finansial.
Aset Terkait
dengan Persediaan
Manajer
rantai pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas yang menentukan aset
yang dilakukan terhadap persediaan. Tiga tindakan spesifik dapat membantu di
sini. Yang pertama adalah jumlah uang yang diinvestasikan dalam persediaan,
biasanya dinyatakan sebagai persentase aset.
Benchmarking
Supply Chain
Sementara
nilai metrik menyampaikan maknanya sendiri dan berguna bila dibandingkan dengan
data sebelumnya, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai ini dengan
nilai perusahaan patokan. Beberapa organisasi dan situs web memungkinkan
perusahaan mengirimkan data mereka sendiri dan menerima laporan tentang
bagaimana mereka menangani perusahaan lain di industri mereka sendiri atau
melawan perusahaan kelas dunia dari industri manapun.
DAFTAR PUSTAKA
Heizer,
Jay, Barry Render and Chuck Munson.
2016. “OPERATIONS MANAGEMENT
Sustainability and Supply Chain Management”. New Jersey:Pearson.E-book.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar