MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN MANAJEMEN KUALITAS

 

MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN

MANAJEMEN KUALITAS

A.    KUALITAS DAN STRATEGI                               .
            Sebagai Arnold Palmer Hospital dan banyak organisasi serta lainnya telah ditemukan, kualitas adalah tonik yang indah untuk meningkatkan operasi. Mengelola kualitas membantu membangun strategi sukses diferensiasi, biaya rendah, dan respon. Misalnya, mendefinisikan harapan pelanggan kualitas telah membantu Bose Corp berhasil membedakan speaker stereo sebagai yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar untuk menghasilkan baja berkualitas dengan biaya rendah dengan mengembangkan proses yang efisien yang menghasilkan kualitas yang konsisten. Dan Dell Komputer Cepat merespon pesanan pelanggan Karena sistem kualitas, dengan sedikit pengerjaan ulang, telah memungkinkan untuk Mencapai throughput yang cepat dalam pabrik. Memang, kualitas dapat menjadi faktor kunci keberhasilan untuk perusahaan-perusahaan ini, seperti itu di Rumah Sakit Arnold Palmer. Sebuah gambar 6 0,1 Mengusulkan, perbaikan kualitas bantuan perusahaan peningkatan penjualan dan mengurangi biaya, baik dari yang dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan penjualan Sering terjadi sebagai respon kecepatan perusahaan, atau meningkat lebih rendah dari harga jual, dan meningkatkan Ulasan reputasi mereka untuk kualitas produk. Demikian pula, peningkatan kualitas Memungkinkan biaya untuk menjatuhkan sebagai perusahaan peningkatan produktivitas dan pengerjaan ulang yang lebih rendah, memo, dan biaya garansi. Satu studi menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas tertinggi lima kali lebih produktif (yang diukur dengan unit yang diproduksi per tenaga kerja jam) sebagai perusahaan dengan kualitas miskin. Memang, ketika implikasi biaya jangka panjang organisasi dan potensi untuk Peningkatan penjualan dianggap, biaya total mungkin menjadi minimal ketika 100% dari barang atau jasa yang sempurna dan bebas cacat. Kualitas, atau kurangnya kualitas, Mempengaruhi seluruh organisasi dari pemasok ke pelanggan dan dari desain produk untuk perawatan. Mungkin yang lebih penting, membangun sebuah organisasi yang dapat Mencapai kualitas adalah tugas yang menuntut. F igure 6 0,2 menjabarkan alur kegiatan bagi suatu organisasi untuk menggunakan untuk Mencapai manajemen kualitas total (TQM). Strategi kualitas sukses dimulai dengan budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, Diikuti oleh pemahaman tentang prinsip-prinsip kualitas, dan kemudian terlibat karyawan dalam Kegiatan Diperlukan untuk menerapkan kualitas. Ketika Hal ini dilakukan dengan baik, organisasi biasanya memenuhi pelanggan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah untuk memenangkan pelanggan. Karena kualitas menyebabkan begitu banyak hal-hal lain yang baik terjadi, itu adalah tempat yang bagus untuk memulai.

 

B.     Definisi Kualitas

Tujuan operasi manajer adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total yang mengidentifikasi dan kebutuhan memenuhi pelanggan. manajemen kualitas total mengurus pelanggan. Akibatnya, kita menerima definisi kualitas seperti yang diadopsi oleh American Society for Kualitas (ASQ; www.asq.org): "Totalitas fitur dan karakteristik dari produk atau jasa yang mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. "namun, yang percaya bahwa definisi dari kualitas jatuh ke dalam beberapa kategori. Beberapa definisi yang pengguna berbasis. Mereka mengusulkan bahwa kualitas "terletak pada mata yang melihatnya." Pemasaran orang menyukai pendekatan ini dan begitu pelanggan. Bagi mereka, kualitas yang lebih tinggi berarti kinerja yang lebih baik, fitur yang lebih bagus, dan lainnya (kadang-kadang mahal) perbaikan. Untuk manajer produksi, kualitas manufaktur berbasis. Mereka percaya bahwa kualitas berarti sesuai dengan standar dan "membuat benar pertama kalinya." Namun pendekatan ketiga adalah produk berbasis, yang memandang kualitas sebagai variabel yang tepat dan terukur.

Dalam pandangan ini, misalnya, benar-benar baik es krim memiliki tingkat lemak susu tinggi. T teks nya mengembangkan pendekatan dan teknik untuk mengatasi semua tiga kategori kualitas. Karakteristik yang mengandung arti kualitas pertama harus diidentifikasi melalui penelitian (pendekatan berbasis pengguna untuk kualitas). Karakteristik ini kemudian diterjemahkan ke dalam atribut produk tertentu (pendekatan produk berbasis kualitas). Kemudian, proses manufaktur diatur untuk memastikan bahwa produk yang dibuat tepat untuk spesifikasi (pendekatan berbasis manufaktur kualitas). Sebuah proses yang mengabaikan salah satu dari langkah-langkah ini tidak akan menghasilkan produk yang berkualitas.

 

C.    Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) Mengacu pada penekanan kualitas yang mencakup seluruh organisasi, dari pemasok kepada pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen untuk memiliki drive seluruh perusahaan terus menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan jasa yang penting untuk pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer operasi penawaran dengan beberapa aspek mengidentifikasi dan memenuhi harapan pelanggan. Memenuhi harapan mereka membutuhkan penekanan pada TQM jika suatu perusahaan untuk bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia. ahli kualitas W. Edwards Deming digunakan 14 poin untuk menunjukkan bagaimana ia dilaksanakan TQM. Kami mengembangkan ini menjadi tujuh konsep untuk program TQM yang efektif: (1) perbaikan terus-menerus, (2) Six Sigma, (3) pemberdayaan karyawan, (4) benchmarking, (5) just-in-time (JIT), (6) konsep Taguchi, dan (7) pengetahuan tentang alat TQM.

1.      Perbaikan Terus-Menerus

TQM membutuhkan proses yang tidak pernah berakhir perbaikan terus menerus yang meliputi orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofi ini bahwa setiap aspek dari operasi dapat ditingkatkan. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak pernah Dicapai tapi selalu dicari.

 

 

2.      Six Sigma

Istilah Six Sigma, yang dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki dua makna dalam TQM. Dalam statisticalsense, itu menggambarkan proses, produk, atau layanan dengan sangat kemampuan tinggi (99,9997% akurasi). Misalnya, jika 1 juta penumpang melewati St. Louis Airport dengan bagasi diperiksa setiap bulan, program Six Sigma untuk penanganan bagasi akan menghasilkan hanya 3,4 penumpang dengan salah bagasi. Yang lebih umum tiga sigma Program (yang kita bahas dalam suplemen untuk bab ini) akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan tas salah setiap bulan. Definisi TQM kedua Six Sigma adalah desain program untuk mengurangi cacat untuk membantu biaya yang lebih rendah, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six Sigma adalah sistem-komprehensif strategi, disiplin, dan satu set alat-untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan bisnis:

a.       Ini adalah strategybecause berfokus pada kepuasan pelanggan.

b.      Hal ini disciplinebecause sebuah mengikuti resmi Sigma Model Enam Improvement dikenal sebagai DMAIC. Ini lima langkah perbaikan proses Model (1) Mendefinisikan tujuan proyek, lingkup, dan output dan kemudian mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan, tetap keberatan definisi pelanggan berkualitas; (2) proses dan Measuresthe mengumpulkan data; (3) Analisis data, memastikan pengulangan (hasilnya dapat diduplikasi) dan reproduktifitas (orang lain mendapatkan hasil yang sama); (4) Meningkatkan, dengan memodifikasi atau mendesain ulang, yang ada proses dan prosedur; dan (5) Controlsthe proses baru untuk memastikan kinerja tingkat dipertahankan.

c.       Ini adalah satu set dari tujuh toolsthat kami memperkenalkan lama dalam bab ini: memeriksa lembar, pencar diagram, diagram sebab-akibat, Pareto chart, diagram alur, histogram, dan statistik pengendalian proses.

Pelaksana Six Sigma Pelaksana Six Sigma adalah komitmen besar.  Memang, sukses program Six Sigma di setiap perusahaan, dari GE untuk Motorola untuk DuPont ke Texas Instruments, memerlukan komitmen waktu utama, terutama dari manajemen puncak. Para pemimpin ini memiliki untuk merumuskan rencana, berkomunikasi mereka buy-in dan tujuan perusahaan, dan mengambil terlihat peran dalam menetapkan contoh bagi orang lain. Sukses proyek Six Sigma jelas terkait dengan arah strategis perusahaan. Hal tersebut adalah management-directed, team-based, and expert-led approach.

3.      Pemberdayaan karyawan

pemberdayaan karyawan berarti melibatkan karyawan dalam setiap langkah dari proses produksi. Konsisten, penelitian menunjukkan bahwa sekitar 85% dari masalah kualitas harus dilakukan dengan bahan dan proses, tidak dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugas ini adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang diinginkan. Hal ini paling baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Yang berhubungan dengan sistem di setiap hari memahami dengan lebih baik daripada orang lain. Satu studi menunjukkan bahwa program TQM bahwa tanggung jawab delegasi untuk kualitas untuk berbelanja lantai karyawan cenderung dua kali lebih mungkin untuk berhasil sebagai yang diterapkan dengan "top-down" arahan. Ketika ketidaksesuaian terjadi, pekerja jarang bersalah. Baik produk itu dirancang salah, proses yang membuat produk tersebut dirancang salah, atau karyawan adalah tidak benar terlatih. Meskipun karyawan mungkin dapat membantu memecahkan masalah, karyawan jarang menyebabkan itu.

 Teknik untuk membangun pemberdayaan karyawan termasuk (1) membangun komunikasi jaringan yang mencakup karyawan; (2) mengembangkan terbuka, supervisor mendukung; (3) bergerak Tanggung jawab dari kedua manajer dan staf untuk karyawan produksi; (4) membangun organisasi highmorale; dan (5) menciptakan struktur organisasi formal seperti tim dan lingkaran kualitas. Tim dapat dibangun untuk mengatasi berbagai masalah. Salah satu fokus populer tim adalah kualitas. Tim tersebut sering dikenal sebagai lingkaran kualitas. Sebuah kualitas circleis sekelompok karyawan yang bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Para anggota menerima pelatihan dalam perencanaan kelompok, pemecahan masalah, dan pengendalian kualitas statistik. Mereka umumnya bertemu seminggu sekali (biasanya setelah bekerja tapi kadang-kadang pada waktu perusahaan). Meskipun anggota tidak dihargai secara finansial, mereka mendapat pengakuan dari perusahaan. Seorang anggota tim yang terlatih khusus, yang disebut fasilitator, biasanya membantu melatih para anggota dan menjaga pertemuan berjalan lancar. Tim dengan fokus kualitas telah terbukti menjadi cara yang efektif untuk meningkatkan produktivitas serta kualitas.

4.      Benchmarking

Benchmarking merupakan bahan dalam program TQM organisasi. benchmarking melibatkan pemilihan standar menunjukkan produk, layanan, biaya, atau praktik yang mewakili kinerja yang terbaik untuk proses atau kegiatan yang sangat mirip dengan Anda sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan target di mana untuk menembak dan kemudian mengembangkan standar atau tolok ukur untuk membandingkan kinerja Anda. Langkah-langkah untuk mengembangkan tolok ukur adalah:

a.       Menentukan apa yang harus patokan.

b.      Membentuk tim patokan.

c.       Mengidentifikasi benchmarking mitra.

d.      Mengumpulkan dan menganalisis benchmarking informasi.

e.       Mengambil tindakan untuk mencocokkan atau melebihi benchmark.

5.      Just-in-Time (JIT)

Filosofi di balik just-in-time (JIT) adalah salah satu berkelanjutan perbaikan dan ditegakkan penyelesaian masalah. sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau memberikan barang seperti mereka dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga cara:

a.       JIT memotong biaya kualitas: ini terjadi karena memo, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan secara langsung berhubungan dengan persediaan di tangan. Karena ada persediaan kurang dari tangan dengan JIT, biaya yang lebih rendah. Selain itu, persediaan menyembunyikan kualitas buruk, sedangkan JIT kualitas segera exposesbad.

b.      JIT meningkatkan kualitas: Sebagai JIT menyusut lead time, itu membuat bukti kesalahan segar dan batas jumlah potensi sumber kesalahan. JIT menciptakan, pada dasarnya, sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik dalam perusahaan dan dengan vendor.

c.       kualitas yang lebih baik berarti persediaan kurang dan lebih baik, sistem JIT mudah-ke mempekerjakan: Seringkali tujuan menjaga persediaan adalah untuk melindungi terhadap kinerja produksi yang buruk dihasilkan dari kualitas dapat diandalkan. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya terkait dengan persediaan.

6.      Konsep Taguchi

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk yang buruk dan desain proses. Genichi Taguchi memiliki memberikan kita dengan tiga konsep yang bertujuan untuk meningkatkan baik produk dan kualitas proses: kualitas ketahanan, kualitas berorientasi target, dan fungsi kerugian kualitas. Kualitas produk yang kuat adalah produk yang dapat diproduksi secara seragam dan konsisten di manufaktur merugikan dan kondisi lingkungan. Ide Taguchi adalah untuk menghilangkan efek kondisi yang merugikan, bukan menghapusnya penyebab. Taguchi menunjukkan bahwa menghapus efek, biasanya lebih murah daripada menghilangkan penyebab dan lebih efektif dalam memproduksi produk yang kuat. Di cara ini, variasi kecil dalam bahan dan proses tidak merusak kualitas produk.

7.      Pengetahuan tentang Alat TQM

Untuk memberdayakan karyawan dan menerapkan TQM sebagai upaya berkelanjutan, setiap orang dalam organisasi harus dilatih dalam teknik TQM. Pada bagian berikut, kita fokus pada beberapa alat beragam dan berkembang yang digunakan dalam perang salib TQM.

a.       Lembar Periksa

Selembar cek adalah setiap jenis bentuk yang dirancang untuk merekam data. Dalam banyak kasus, Rekaman ini dilakukan agar pola yang mudah dilihat saat data sedang diambil. Periksa lembar membantu analis menemukan fakta atau pola yang dapat membantu analisis selanjutnya. Sebuah contoh mungkin gambar yang menunjukkan penghitungan dari daerah mana cacat yang terjadi atau cek sheet menunjukkan jenis keluhan pelanggan.

b.      Diagram pencar

diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran. Contohnya adalah positif hubungan antara durasi panggilan layanan dan jumlah perjalanan orang perbaikan membuat kembali ke truk untuk bagian. Contoh lain mungkin sebidang produktivitas dan absensi, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.6 (b). Jika dua item yang terkait erat, titik data akan membentuk ketat pita. Jika pola acak hasil, item yang tidak terkait.

c.       Diagram Sebab dan Akibat

Alat lain untuk mengidentifikasi masalah kualitas dan poin inspeksi adalah diagram sebab-akibat, juga dikenal sebagai diagram anIshikawa atau grafik afish tulang. Ilustrasikan grafik (perhatikan bentuk menyerupai tulang ikan) untuk pengendalian kualitas basket masalah-terjawab freethrows. Setiap "tulang" merupakan kemungkinan sumber kesalahan. Manajer operasi dimulai dengan empat kategori: material, mesin / peralatan, tenaga kerja, dan metode. Keempat Ms adalah "penyebab." Mereka menyediakan checklist baik untuk awal analisis. penyebab individu yang terkait dengan masing-masing kategori terikat di tulang yang terpisah bersama yang cabang, sering melalui proses brainstorming. Misalnya, cabang metode dalam Gambar 6.7 memiliki masalah yang disebabkan oleh posisi tangan, tindak lanjut, bertujuan titik, lutut ditekuk, dan keseimbangan. Ketika grafik ikan-tulang sistematis dikembangkan, mungkin masalah kualitas dan inspeksi poin yang disorot.

d.      Diagram Pareto

Pareto chart adalah metode pengorganisasian kesalahan, masalah, atau cacat untuk membantu fokus pada upaya problemsolving. Mereka didasarkan pada karya Vilfredo Pareto, seorang ekonom abad ke-19. Joseph M. Juran dipopulerkan pekerjaan Pareto ketika ia menyarankan bahwa 80% dari masalah suatu perusahaan adalah hasil dari hanya 20% dari penyebab.

e.       Diagram alur

Diagram alur grafis menyajikan sebuah proses atau sistem yang menggunakan kotak dijelaskan dan garis yang saling berhubungan. Mereka adalah alat sederhana tapi bagus untuk mencoba untuk memahami proses atau menjelaskan sebuah proses.

f.       Histogram

Histogram menunjukkan rentang nilai pengukuran dan frekuensi yang sama nilai terjadi. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi serta variasi dalam pengukuran. statistik deskriptif, seperti rata-rata dan standar penyimpangan, dapat dihitung untuk menggambarkan distribusi. Namun, data harus selalu diplot sehingga bentuk distribusi dapat "melihat." Sebuah presentasi visual dari distribusi juga dapat memberikan wawasan penyebab variasi.

g.      Statistical Process Control (SPC)

Statistical Process Control (SPC) memonitor standar, membuat pengukuran, dan mengambil korektif tindakan sebagai produk atau jasa yang diproduksi. Sampel dari output proses diperiksa; jika mereka berada dalam batas yang dapat diterima, proses tersebut diijinkan untuk melanjutkan. Jika mereka berada di luar tertentu rentang tertentu, proses dihentikan dan, biasanya, penyebab dialihkan terletak dan dihapus.

 

 

D.    Peran Pemeriksaan

Untuk memastikan suatu sistem memproduksi seperti yang diharapkan, kontrol proses diperlukan. Terbaik proses memiliki sedikit variasi dari standar yang diharapkan. Bahkan, jika variasi benar-benar dihilangkan, tidak akan ada kebutuhan untuk pemeriksaan karena tidak akan ada cacat. Itu Tantangan operasi manajer adalah untuk membangun sistem tersebut. Namun, pemeriksaan harus sering menjadi dilakukan untuk memastikan bahwa proses yang dilakukan untuk standar. Ini inspectioncan melibatkan pengukuran, mencicipi, menyentuh, berat, atau pengujian produk (kadang-kadang bahkan merusaknya ketika melakukan itu). Tujuannya adalah untuk mendeteksi suatu proses yang buruk segera. Inspeksi tidak kekurangan yang benar dalam sistem atau cacat pada produk, juga tidak mengubah produk atau meningkatkan nilainya. Pemeriksaan hanya menemukan kekurangan dan cacat. Selain itu, inspeksi mahal dan tidak menambah nilai produk. Pemeriksaan harus dianggap sebagai kendaraan untuk memperbaiki sistem. manajer operasi harus mengetahui titik-titik kritis dalam sistem: (1) kapan harus inspectand (2) di mana untuk memeriksa.

1.      Kapan dan Dimana Periksa

Memutuskan kapan dan di mana untuk memeriksa tergantung pada jenis proses dan nilai tambah di setiap tahap. Inspeksi dapat berlangsung di salah satu hal berikut:

a.       Di pabrik pemasok Anda sementara pemasok memproduksi.

b.      Pada fasilitas Anda setelah menerima barang dari pemasok Anda.

c.       Sebelum proses mahal atau ireversibel.

d.      Selama proses produksi langkah-demi-langkah.

e.       Ketika produksi atau layanan selesai.

f.       Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda.

g.      Pada titik kontak pelanggan.

 

2.      Sumber Inspeksi

Pemeriksaan terbaik dapat dianggap sebagai tidak ada pemeriksaan sama sekali; ini "inspeksi" selalu dilakukan pada sumber-itu hanya melakukan pekerjaan dengan benar dengan operator memastikan bahwa ini adalah begitu. Ini dapat disebut sumber inspeksi (atau kontrol sumber) dan konsisten dengan konsep karyawan pemberdayaan, di mana masing-masing karyawan diri memeriksa pekerjaan mereka sendiri. Idenya adalah bahwa setiap pemasok, proses, dan karyawan memperlakukan langkah berikutnya dalam proses sebagai pelanggan, memastikan produk yang sempurna ke depan "pelanggan." Pemeriksaan ini dapat dibantu dengan menggunakan daftar periksa dan kontrol seperti perangkat gagal-aman disebut poka-yoke, nama yang dipinjam dari Jepang. Sebuah poka-yokeis perangkat yang sangat mudah atau teknik yang menjamin produksi unit baik setiap waktu. Perangkat ini khusus menghindari kesalahan dan memberikan umpan balik yang cepat dari masalah.

3.      Layanan Industri Inspeksi

Dalam organisasi berorientasi layanan, poin inspeksi dapat ditugaskan di berbagai lokasi, seperti yang digambarkan pada Tabel 6.4. Sekali lagi, manajer operasi harus memutuskan mana inspeksi dibenarkan dan mungkin menemukan tujuh alat TQM berguna ketika membuat penilaian ini.

4.      Pemeriksaan Atribut terhadap Variabel

Ketika pemeriksaan berlangsung, karakteristik kualitas dapat diukur baik sebagai atribut atau variabel. Atribut inspectionclassifies item sebagai baik atau rusak. Ini tidak membahas kegagalan degreeof. Misalnya, bola lampu membakar atau tidak. langkah-langkah pemeriksaan variabel dimensi seperti berat, kecepatan, ukuran, atau kekuatan untuk melihat apakah item jatuh dalam suatu diterima jarak. Jika sepotong kawat listrik seharusnya 0,01 inci diameter, mikrometer dapat digunakan untuk melihat apakah produk ini cukup dekat untuk lulus inspeksi. Mengetahui apakah atribut atau variabel yang sedang diperiksa membantu kita menentukan statistik kontrol kualitas pendekatan untuk mengambil, seperti yang kita akan melihat dalam suplemen untuk bab ini.

 

E.     TQM di Layanan Jasa

Komponen pribadi layanan lebih sulit untuk mengukur daripada kualitas nyata komponen. Umumnya, pengguna layanan, seperti pengguna yang baik, memiliki fitur diingat bahwa membentuk dasar untuk perbandingan antara alternatif. Kurangnya salah satu fitur dapat menghilangkan layanan dari pertimbangan lebih lanjut. Kualitas juga dapat dianggap sebagai sebuah paket dari atribut di yang banyak karakteristik yang lebih rendah lebih unggul dari pesaing. Pendekatan ini untuk produk perbandingan sedikit berbeda antara barang dan jasa. Namun, apa yang sangat berbeda tentang pemilihan layanan adalah definisi miskin (1) perbedaan intangible antara productsand (2) pelanggan harapan intangible memiliki produk tersebut. Memang, tidak berwujud atribut mungkin tidak didefinisikan sama sekali. Mereka sering gambar tak terucap dalam pikiran pembeli. Inilah sebabnya mengapa semua isu-isu pemasaran seperti iklan, gambar, dan promosi dapat membuat sebuah perbedaan.

Manajer operasi memainkan peran penting dalam mengatasi beberapa aspek utama dari kualitas pelayanan. Pertama, komponen nyata dari banyak layanan penting. Seberapa baik layanan dirancang dan diproduksi tidak membuat perbedaan. Ini mungkin seberapa akurat, jelas, dan lengkap tagihan checkout Anda di hotel, betapa hangat makanan di Taco Bell, atau seberapa baik mobil Anda berjalan setelah Anda mengambilnya di bengkel.

Kedua, aspek lain dari layanan dan kualitas layanan adalah proses. Hal-hal seperti kehandalan dan kesopanan adalah bagian dari proses. Seorang manajer operasi dapat proses desain yang memiliki attributesand ini dapat memastikan kualitas mereka melalui TQM teknik yang dibahas dalam bab ini.

Ketiga, manajer operasi harus menyadari bahwa harapan pelanggan adalah standar yang layanan dinilai. persepsi pelanggan dari hasil kualitas layanan dari perbandingan "harapan sebelum-layanan" mereka dengan mereka "pengalaman aktual-layanan." Dengan kata lain, kualitas pelayanan dinilai atas dasar apakah memenuhi harapan. Manajer mungkin dapat mempengaruhi baik kualitas layanan dan harapan. Tidak menjanjikan lebih dari yang Anda dapat memberikan.

Keempat, manajer harus mengharapkan pengecualian. Ada tingkat standar kualitas di mana layanan reguler disampaikan, seperti penanganan teller bank dari transaksi. Namun, ada adalah "pengecualian" atau "masalah" yang diprakarsai oleh pelanggan atau dengan operasi kurang optimal kondisi (misalnya, komputer "jatuh"). Ini berarti bahwa sistem pengendalian mutu harus mengenali dan memiliki satu set rencana alternatif untuk kondisi operasi yang kurang optimal.

Dikelola dengan baik perusahaan memiliki recovery strategies layanan. Ini berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk segera memecahkan masalah. Misalnya, staf di Marriott Hotel dibor di BELAJAR routine- Dengar, Berempati, Minta Maaf, Bereaksi, Beritahu-dengan Langkah terakhir memastikan bahwa keluhan diumpankan kembali ke dalam sistem. Dan di Ritz-Carlton, staf anggota dilatih untuk tidak mengatakan hanya "maaf" tapi "terima permintaan maaf saya." The Ritz memberikan mereka anggaran untuk penggantian tamu marah. Demikian pula, karyawan di Alaska Airlines diberdayakan untuk menenangkan wisatawan jengkel dengan menggambar dari "toolkit" pilihan yang mereka miliki.

Manajer perusahaan jasa mungkin menemukan SERVQUAL digunakan ketika mengevaluasi kinerja. SERVQUAL adalah instrumen yang digunakan secara luas yang menyediakan perbandingan langsung antara pelanggan harapan layanan dan layanan yang sebenarnya disediakan. SERVQUAL berfokus pada kesenjangan antara harapan layanan pelanggan dan layanan yang disediakan pada penentu kualitas 10 layanan. Versi yang paling umum dari skala runtuh penentu kualitas 10 layanan menjadi lima faktor untuk pengukuran: keandalan, jaminan, bukti fisik, empati, dan responsif.

Merancang produk, mengelola proses pelayanan, cocok harapan pelanggan ke produk, dan mempersiapkan untuk pengecualian adalah kunci untuk layanan berkualitas. OM di dalam kotak Action "Spies Richey International" memberikan sekilas lain bagaimana manajer OM meningkatkan kualitas dalam layanan.