MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN PERENCANAAN KAPASITAS

 

 

MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN

PERENCANAAN KAPASITAS

 

 

PERENCANAAN KAPASITAS

 

Kapasitas

Apa yang harus menjadi kapasitas tempat duduk ruang konser? Berapa banyak pelanggan per hari selayaknya sebuah Olive Garden atau Hard Rock Cafe dapat melayani? Berapa besar seharusnya tanaman Frito-Lay menjadi untuk memproduksi 75.000 tas dari Ruffles di pergeseran 8 jam? Dalam suplemen ini kita melihat alat-alat yang membantu manajer membuat keputusan ini. Seleksi proses produksi, manajer perlu menentukan kapasitas. Kapasitas adalah  "throughput," atau jumlah unit fasilitas dapat memegang, menerima, menyimpan, atau menghasilkan dalam waktu tertentu. (Heizer, Jay:2016). Keputusan kapasitas sering menentukan kebutuhan modal dan karena itu besar porsi biaya tetap. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan akan puas atau apakah fasilitas akan menganggur. Jika fasilitas terlalu besar, bagian dari itu akan duduk tidak terpakai dan menambah biaya untuk produksi yang ada. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan-dan mungkin seluruh pasar-akan kalah. Kapasitas adalah suatu ukuran yang menyangkut kemampuan output dari suatu proses. (Prasetya, Hery:2009). Ukuran kinerja ini adalah secara khas diperkenalkan di dalam unit output per unit waktu walaupun seperti kita lihat kemudian, dalam bagian ini tidak selalu sesuai.

Menentukan ukuran fasilitas, dengan tujuan mencapai tingkat tinggi pemanfaatan dan pengembalian investasi yang tinggi, sangat penting. Perencanaan kapasitas dapat dilihat dalam tiga horizon waktu. Kami mencatat bahwa panjang rentang kapasitas (umumnya lebih besar dari 3 tahun) adalah fungsi dari fasilitas menambahkan dan peralatan yang memiliki waktu yang lama. Dalam rentang menengah (biasanya 3 sampai 36 bulan), kita dapat menambahkan peralatan, personil, dan pergeseran, kita dapat mensubkontrakkan, dan kita dapat membangun atau menggunakan persediaan. Ini adalah "perencanaan agregat" tugas. Dalam jangka pendek (biasanya sampai 3 bulan), kami terutama berkaitan dengan pekerjaan penjadwalan dan orang-orang, serta mengalokasikan mesin. memodifikasi kapasitas dalam jangka pendek sulit, karena kami biasanya dibatasi oleh kapasitas yang ada.

 

Desain dan Kapasitas Efektif

Desain kapasitais output maksimum teoritis dari suatu sistem dalam suatu periode tertentu dalam kondisi ideal. Hal ini biasanya dinyatakan sebagai tingkat, seperti jumlah ton baja yang dapat diproduksi per minggu, per bulan, atau per tahun. Bagi banyak perusahaan, mengukur kapasitas bisa langsung, itu adalah jumlah maksimum unit perusahaan ini mampu menghasilkan dalam waktu tertentu. Namun, untuk beberapa organisasi, menentukan kapasitas dapat lebih sulit. Kapasitas dapat diukur dari segi tempat tidur (rumah sakit), anggota aktif (gereja), atau jam yang dapat ditagih (BPA perusahaan). Organisasi lain menggunakan waktu kerja total yang tersedia sebagai ukuran kapasitas keseluruhan. Kebanyakan organisasi beroperasi fasilitas mereka pada tingkat yang kurang dari kapasitas desain. mereka melakukan sehingga karena mereka telah menemukan bahwa mereka dapat beroperasi secara lebih efisien ketika sumber daya mereka tidak melampaui batas. Misalnya, Ian Bistro memiliki meja-meja dengan 2 atau 4 kursi tempat duduk total dari 270 tamu. Tapi tabel tidak pernah diisi dengan cara itu. Beberapa meja akan memiliki 1 atau 3 tamu, meja dapat ditarik bersama-sama untuk pihak dari 6 atau 8. Selalu ada kursi yang tidak terpakai. kapasitas desain adalah 270, tapi kapasitas efektif sering lebih dekat ke 220, yang merupakan 81% dari kapasitas desain. Kapasitas efektif sering lebih rendah dari kapasitas desain karena fasilitas mungkin memiliki telah dirancang untuk versi sebelumnya dari produk atau bauran produk yang berbeda dari yang ada sekarang diproduksi.

1.      Kapasitas Desain

kondisi ideal ada selama ini bahwa sistem tersedia. Contoh: Jika mesin, Frito-Lay dirancang untuk menghasilkan 1.000 kantong keripik / hr, dan tanaman beroperasi 16 jam/hari. Desain Kapasitas 51.000 tas / jam. 316 jam. 516.000 tas / hari

2.      Kapasitas Efektif

kapasitas output desain dikurangi hilang karena sumber daya yang direncanakan ketidaktersediaan (misalnya, pencegahan pemeliharaan, mesin setup / giliran, perubahan bauran produk, istirahat dijadwalkan) contoh: Jika Frito-Lay kehilangan 3 jam dari output per hari (yaitu 0,5 jam/hari di pemeliharaan preventif + 1 jam/hari pada istirahat karyawan + 1,5 jam/hari menyiapkan mesin untuk produk yang berbeda). Kapasitas efektif 516.000 kantong / hari 2 (1.000 tas / jam.) (3 jam/hari) 516.000 tas / hari 23.000 kantong / hari 513.000 tas / hari

3.      Output Aktual

Kapasitas efektif dikurangi hilang output selama sumber daya yang tidak direncanakan (misalnya, absensi, mesin kerusakan, bagian tidak tersedia, masalah kualitas) Rata-rata, jika mesin di Frito-Lay tidak berjalan 1 jam/hari karena bagian dan kerusakan mesin terlambat. Output aktual 513.000 kantong / hari 2 (1.000 tas / jam) (1 jam/hari) 513.000 tas / hari 21.000 kantong / hari 512.000 tas / hari

Dua ukuran kinerja sistem sangat berguna: pemanfaatan dan efisiensi. Utilizationis hanya persentase dari desain kapasitas actual yang dicapai. Tergantung pada bagaimana fasilitas yang digunakan dan dikelola, mungkin sulit atau tidak mungkin untuk mencapai efisiensi 100%. manajer operasi cenderung dievaluasi pada efisiensi. Kunci untuk meningkatkan efisiensi sering ditemukan dalam mengoreksi kualitas masalah dan dalam penjadwalan efektif, pelatihan, dan pemeliharaan. Pemanfaatan dan efisiensi yang dihitung di bawah ini:

Pemanfaatan = Output Aktual/ kapasitas Desain

Efisiensi = Output Aktual/ kapasitas Efektif

Kapasitas dan Strategi keuntungan berkelanjutan datang dari membangun keunggulan kompetitif, bukan hanya dari yang baik keuangan kembali pada proses tertentu. keputusan kapasitas harus diintegrasikan ke dalam misi dan strategi organisasi. Investasi tidak harus dibuat sebagai pengeluaran yang terisolasi, tetapi sebagai bagian dari rencana yang terkoordinasi yang akan menempatkan perusahaan dalam posisi menguntungkan. Pertanyaan-pertanyaan yang akan ditanyakan adalah, "Akankah investasi ini akhirnya memenangkan pelanggan yang menguntungkan?" Dan "Apa keunggulan kompetitif (seperti fleksibilitas proses, kecepatan pengiriman, peningkatan kualitas, dan sebagainya) kita dapatkan?" Semua 10 OM keputusan yang kita bahas dalam teks ini, serta elemen organisasi lain seperti pemasaran dan keuangan, dipengaruhi oleh perubahan dalam kapasitas. Perubahan dalam kapasitas akan memiliki penjualan dan implikasi arus kas, seperti perubahan kapasitas memiliki kualitas, rantai pasokan, manusia sumber daya, dan pemeliharaan implikasi. Semua harus dipertimbangkan. Pertimbangan kapasitas Selain integrasi ketat dari strategi dan investasi, ada empat pertimbangan khusus untuk keputusan kapasitas yang baik:

1.      Prakiraan permintaan akurat: penambahan produk dan penghapusan, tindakan persaingan,
siklus hidup produk, dan volume penjualan yang tidak diketahui semua menambah tantangan untuk peramalan akurat.

2.      Bertahap teknologi Pertandingan dan volume penjualan: Pilihan Kapasitas sering terkendala oleh teknologi. Beberapa penambahan kapasitas mungkin besar (misalnya, pabrik baja atau pembangkit listrik), sementara yang lain mungkin kecil (kerajinan tangan Louis Vuitton handbags). penambahan kapasitas besar menyulitkan sulit tapi perlu pekerjaan yang cocok kapasitas untuk penjualan.

3.      Cari ukuran operasi optimum (volume): Ekonomi dan dis-ekonomis of scale seringkali mendikte ukuran optimal untuk fasilitas. Economic of scaleexist ketika penurunan biaya rata-rata ukuran meningkat, sedangkan diseconomies of scaleoccur ketika ukuran yang lebih besar menimbulkan rata-rata biaya. Sebagian besar bisnis memiliki optimal ukuran-setidaknya sampai seseorangdatang dengan model bisnis baru. Selama beberapa dekade, pabrik baja terpadu yang sangat besar dianggap optimal. Kemudian datang Nucor, CMC, dan minimills lainnya, dengan baru Proses dan model bisnis baru yang radikal mengurangi ukuran optimal dari sebuah pabrik baja.

4.      Membangun untuk perubahan: Manajer membangun fleksibilitas dalam fasilitas dan peralatan; perubahan akan terjadi pada proses, serta produk, volume produksi, dan bauran produk.

Selanjutnya, kami mencatat bahwa daripada strategis mengelola kapasitas, manajer mungkin taktis mengelola permintaan.

 

Analisis Titik Impas

Analisis titik impas adalah alat penting untuk menentukan kapasitas fasilitas harus memiliki untuk mencapai profitabilitas. Tujuan dari analisis titik impas yaitu untuk menemukan titik, dalam dolar dan unit, di mana biaya pendapatan yang sama. Titik ini adalah titik impas. Perusahaan harus beroperasi di atas tingkat ini untuk mencapai profitabilitas. Impas membutuhkan estimasi biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan. biaya costs  tetap yang terus bahkan jika tidak ada unit yang diproduksi. Contohnya termasuk penyusutan, pajak, utang, dan pembayaran hipotek. Variabel costs mereka yang bervariasi dengan volume unit yang diproduksi. Komponen utama dari biaya variabel yang tenaga kerja dan bahan. Namun, biaya lainnya, seperti bagian dari utilitas yang bervariasi dengan volume, juga biaya variabel. Selisih antara harga jual dan biaya variabel adalah kontribusi. Hanya ketika kontribusi total melebihi total biaya tetap akan ada keuntungan.

Sejumlah asumsi mendasari model dasar titik impas. Terutama, biaya dan pendapatan ditampilkan sebagai garis lurus. Mereka terbukti meningkatkan linear-yaitu, dalam proporsi langsung dengan volume unit yang diproduksi. biaya Namun, baik tetap maupun biaya variabel (atau, dalam hal ini, fungsi pendapatan) harus menjadi garis lurus. Sebagai contoh, biaya tetap berubah sebagai peralatan modal lebih atau ruang gudang yang digunakan; biaya tenaga kerja perubahan dengan lembur atau sebagai pekerja marginal terampil bekerja; fungsi pendapatan bisa berubah dengan faktor-faktor seperti diskon volume.

Kasus Produk tunggal

Formula untuk titik impas dalam unit dan dolar untuk satu produk yang ditampilkan di bawah:

BEPx   =          break-even point in units                     TR       =          total revenue   =         Px

BEPs   =          break-even point in dollars                  F          =          fixed costs

P          =          price per unit (after all discounts)       V         =          variable costs per unit

X         =          number of units produced                   TC       =          total costs        =          F+Vx

Titik impas terjadi di mana total pendapatan sama dengan biaya total. Karena itu:

TR       =         TC       atau    Px        =         F + Vx

Pemecahan untuk x, kita mendapatkan:

 

 

Menggunakan persamaan ini, kita dapat memecahkan langsung untuk break-even point dan profitabilitas. Kedua formula break-even  kepentingan tertentu adalah:

 

 

 

                                                                                                                                      

Kasus Multiproduct

Sebagian besar perusahaan, dari produsen ke restoran, memiliki berbagai persembahan. setiap korban mungkin memiliki harga jual yang berbeda dan biaya variabel. Memanfaatkan analisis impas, kita memodifikasi Persamaan untuk mencerminkan proporsi penjualan untuk setiap produk. Kami melakukan ini dengan "bobot" kontribusi masing-masing produk dengan proporsi penjualan. Rumusnya adalah:

 

 

 

 

 

 

 

Penerapan Pohon Keputusan untuk Desain Produk

Pohon keputusan dapat digunakan untuk keputusan produk baru serta untuk berbagai macam masalah manajemen lainnya saat ketidakpastian hadir. Mereka membantu terutama subjek ketika ada serangkaian keputusan dan berbagai hasil yang mengarah ke berikutnya. Diikuti oleh keputusan hasil lainnya. Untuk membentuk pohon keputusan, kita menggunakan berikut ini prosedurnya:

1.      Pastikan bahwa semua alternatif yang mungkin dan negara alam (yang dimulai pada sebelah kiri dan bergerak kanan) termasuk dalam pohon. Ini termasuk alternatif dari "tidak melakukan."

2.      Payoffs dimasukkan pada akhir cabang tepat. Ini adalah tempat untuk mengembangkan
Mencapai hasil dari cabang ini.

3.      Tujuannya adalah untuk Menentukan nilai yang diharapkan moneter (EMV) dari masing-masing tindakan. Kami Diterapkan ini dengan memulai pada akhir pohon (sisi kanan) dan bekerja menuju awal dari pohon (kiri), menghitung nilai pada setiap langkah dan "pemangkasan" alternatif yang tidak sebaik orang lain dari node yang sama.

 

Pohon Keputusan Digunakan Untuk Desain Produk

Silicon, Inc, produsen semikonduktor, sedang menyelidiki kemungkinan memproduksi dan memasarkan mikroprosesor. Penanggung jawab proyek ini akan memerlukan baik membeli CAD canggih sistem atau perekrutan dan pelatihan beberapa insinyur tambahan. Pasar untuk produk dapat berupa menguntungkan atau tidak menguntungkan. Silicon, Inc, tentu saja, memiliki pilihan untuk tidak mengembangkan produk baru sama sekali. Dengan penerimaan yang menguntungkan oleh pasar, penjualan akan 25.000 prosesor menjual untuk $ 100 masing-masing. Dengan penerimaan yang tidak menguntungkan, penjualan hanya akan 8.000 prosesor menjual untuk $ 100 masing-masing. Biaya CAD peralatan adalah $ 500.000, tapi itu perekrutan dan pelatihan tiga insinyur baru hanya $ 375.000. Namun, biaya produksi harus turun dari $ 50 masing-masing ketika manufaktur tanpa CAD $ 40 masing-masing ketika manufaktur dengan CAD. Probabilitas penerimaan yang menguntungkan dari mikroprosesor baru 0,40; probabilitas penerimaan yang tidak menguntungkan adalah 0,60.

PENDEKATAN = Penggunaan pohon keputusan tampaknya tepat sebagai Silicon, Inc., memiliki bahan dasar: a pilihan keputusan, probabilitas, dan hadiah.

SOLUSI = Kita menggambar pohon keputusan dengan cabang untuk masing-masing dari tiga keputusan, menetapkan probabilitas masing-masing dan hadiah untuk masing-masing cabang, dan kemudian menghitung evms masing. Nilai moneter yang diharapkan (evms) telah dilingkari pada setiap langkah dari pohon keputusan. Untuk bagian atas cabang:

EMV (Purchase CAD system)=(.4)($1,000,000)+(.6)(-$20,000)  =$388,000

Angka ini merupakan hasil yang akan terjadi jika Silicon, Inc, pembelian CAD.
Nilai yang diharapkan dari perekrutan dan pelatihan insinyur adalah seri kedua dari cabang:

EMV  (Hire /train engineers) =(.4)($875,000) +(.6)($25,000) =$365,000

 

 

 

Investasi yang dipacu strategi

Setelah implikasi strategi investasi potensial telah dipertimbangkan, tradisional analisis investasi yang tepat. Kami memperkenalkan aspek investasi dari kapasitas berikutnya. Investasi, Biaya Variabel, dan Arus Kas Karena kapasitas dan proses alternatif yang ada, begitu juga pilihan tentang penanaman modal dan biaya variabel. Di antara manajer harus memilih dari pilihan keuangan yang berbeda serta kapasitas dan proses alternatif. Analisis harus menunjukkan investasi modal, biaya variabel, dan arus kas serta nilai sekarang bersih untuk masing-masing alternatif. Net Present Value Menentukan nilai diskonto dari serangkaian penerimaan kas masa depan yang dikenal sebagai net valuetechnique hadir. Dengan cara pengenalan, mari kita Pertimbangkan nilai waktu dari uang. Katakanlah Anda berinvestasi $ 100,00 di bank sebesar 5% selama satu tahun. investasi Anda akan sia $ 100.00 + (+ 100.00) (. 05) = + 105,00. Jika Anda menginvestasikan $ 105,00 untuk tahun kedua, maka akan senilai 105,00 + (+ 105.00) (. 05) = $ 110,25 pada akhir tahun kedua. Tentu saja, kita bisa menghitung nilai masa depan dari $ 100,00 pada 5% untuk sebanyak-tahun seperti yang kita inginkan hanya dengan memperluas analisis ini.

 

 

 

Dalam keputusan investasi besar, bagaimanapun, kami tertarik dalam menghitung nilai sekarang dari
serangkaian penerimaan kas masa depan. Pemecahan untuk P, kita mendapatkan:

Ketika jumlah tahun tidak terlalu besar, persamaan sebelumnya adalah efektif. Namun, ketika jumlah tahun, N, besar, rumus rumit. Selama 20 tahun, Anda akan memiliki untuk menghitung (1 + i)²⁰. tabel suku bunga, seperti Tabel S7.2, dapat membantu. Kami menyatakan kembali saat ini persamaan nilai

jumlah uang tunai. jenis investasi ini disebut anuitas. Sebagai contoh, investasi mungkin menghasilkan $ 300 per tahun selama 3 tahun. Mudah-ke-menggunakan faktor telah dikembangkan untuk nilai kini anuitas. Faktor-faktor ini ditunjukkan pada Tabel S7.3. Hubungan dasar adalah:

 S = RX

di mana X = faktor dari Tabel S7.3

S = nilai sekarang dari serangkaian penerimaan tahunan seragam

R = penerimaan yang diterima setiap tahun untuk kehidupan investasi (anuitas)

Nilai sekarang dari rangkaian tahunan seragam jumlah merupakan perluasan dari nilai kini dari jumlah tunggal, dan dengan demikian Tabel S7.3 dapat langsung dikembangkan dari Tabel S7.2. Faktor-faktor untuk setiap tingkat bunga yang diberikan dalam Tabel S7.3 adalah jumlah kumulatif dari nilai-nilai di Tabel S7.2. Pada Tabel S7.2, misalnya, 0,943, 0,890, dan 0,840 adalah faktor selama bertahun-tahun 1, 2, dan 3 ketika tingkat bunga 6%. Jumlah kumulatif faktor-faktor ini 2,673. Sekarang melihat menunjuk pada Tabel S7.3 mana tingkat bunga adalah 6% dan jumlah tahun adalah 3. Faktor untuk nilai sekarang dari anuitas adalah 2,673, seperti yang Anda harapkan. Atau, rumus PV di Microsoft Excel dapat digunakan: 52PV (suku bunga, tahun, 1), misalnya, 52PV (.06,3,1) 52,673.

Metode nilai sekarang bersih sangat mudah: Anda hanya menghitung nilai sekarang dari mengalir ke kas untuk setiap alternatif investasi. Ketika memutuskan antara alternatif investasi, Anda memilih investasi dengan nilai sekarang bersih tertinggi. Demikian pula, ketika membuat beberapa investasi, orang-orang dengan nilai sekarang bersih yang lebih tinggi yang lebih baik untuk investasi dengan net rendah nilai sekarang.

Soal S7.4 menunjukkan bagaimana menggunakan nilai sekarang bersih untuk memilih antara investasi
alternatif. Meskipun nilai sekarang bersih adalah salah satu pendekatan terbaik untuk mengevaluasi alternatif investasi, itu memang memiliki kesalahannya. Keterbatasan pendekatan nilai sekarang bersih meliputi berikut ini:

1.      Investasi dengan nilai sekarang bersih yang sama mungkin memiliki berbeda secara signifikan proyeksi kehidupan dan nilai sisa yang berbeda.

2.      Investasi dengan nilai sekarang bersih yang sama mungkin memiliki arus kas yang berbeda. kas yang berbeda Arus dapat membuat perbedaan besar dalam kemampuan perusahaan untuk membayar tagihannya.

3.      Asumsinya adalah bahwa kita tahu suku bunga di masa depan, yang kita tidak lakukan.

4.      Pembayaran selalu dibuat pada akhir periode (minggu, bulan, atau tahun), yang tidak selalu terjadi.

 

 Perencanaan Kapasitas ( Capacity Planning)

 

1.    Perencanaan kapasitas ( Capacity Planning)

1 kapasitas

Berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005, p94) :

Kapasitas adalah tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari sebuah fasilitas biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu periode waktu tertentu.

Manajer Operasional memperhatikan kapasitas karena ; pertama, merekaingin mencukupi kapasitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

Kedua,kapasitas mempengaruhi efisiensi biaya operasi. Ketiga, kapasitas sangat bermanfaat mengetahui perencanaan output, biaya pemeliharaan kapasitas, dan sangat menentukan dalam analisis kebutuhan investasi.

 

Berdasarkan pendapat Lalu Sumayang, (2003, p99) :

Kapasitas adalah tingkat kemampuan produksi dari suatu fasilitas biasanya dinyatakan dalam jumlah volume output per periode waktu. Peramalan permintaan yang akan datang memberikan pertimbangan untuk merancang kapasitas.

Berdasarkan pendapat T. Hani Handoko, (1999, p297) :

Kapasitas adalah suatu tingkat keluaran suatu kuantitas keluaran dalam periode tertentu dan merupakan kuantitas keluaran tertinggi yang mungkin selama periode waktu itu.

 

Menurut T. Hani Handoko jenis Kapasitas dapat di bagi atas :

           ·         Design Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu untuk mana pabrik dirancang.

        ·         Rated Capacity, yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukan bahwa fasilitas secara  teoritik mempunyai kemampuan produksinya.

      ·         Standar Capacity yaitu, tingkat keluaran persatuan waktu yang ditetapkan sebagai sasaran pengoperasian bagi manajemen, supervisi, dan para operator mesin, dapat digunakan sebagai dasar bagi penyusunan anggaran.

           ·         Actual / Operating capacity, yaitu tingkat keluaran rata-rata persatuan waktu selama periode-periode waktu yang telah lewat.

·         Peak capacity, yaitu jumlah keluaran per satuan waktu ( mungkin lebih rendah daripada rated, tetapi lebih besar daripada standar) yang mungkin dapat dicapai melalui maksimisasi keluaran, dan akan mungkin dilakukan dengan kerja lembur , menambah tenaga kerja, menghapuskan penundaan-penundaan, mengurangi jam istirahat, dan sebagainya.

 

2  Perencanaan Kapasitas

Berbicara mengenai strategi proses, tidak akan terlepas dari perencanaan kapasitas. Perencanaan kapasitas adalah keputusan strategi jangka panjang untuk membangun sumber daya perusahaan secara keseluruhan.

Kapasitas diartikan sebagai output maksimum dari sebuah sistem periode tertentu. Desain kapasitas diartikan sebagai Kapasitas maksimum yang dapat dicapai dibawah  kondisi ideal. Kapasitas efektif (utilization) diartikan sebagai persentase rancangan kapasitas yang diharapkan. Tingkat kapasitas (rate capacity) diartikan sebagai maksimum kapasitas yang digunakan dari suatu fasilitas tertentu. Secara sederhana, tingkat kapasitas yang dihitung dengan menggunakan rumus berikut:

 

RC = (Capacity) (Utilization) (Eficiency)

         

                      

Di dalam perencanaan kapasitas terdapat 3 strategi yaitu:

1.      Capacity lead strategy, yaitu kapasitas berada didepan permintaan. Strategi ini cocok untuk untuk pasar yang ada berkembang saat ini

2.       Capacity lag strategy, yaitu kapasitas berada dibawah permintaan. Strategi ini berpeluang untuk mengalami kerugian.

3.      Average lead strategy, yaitu kapasitas berada sejajar dengan permintaan dimana kapasitas yang ada jumlahnya yang tersedia hanya sebanyak permintaan yang ada.

 

Macam-macam Perencanaan Kapasitas

Berdasarkan jangka waktunya perencanaan  kapasitas terbagi menjadi tiga yaitu: perencanaan kapasitas jangka pendek, perencanaan kapasitas jangka sedang, dan perencanaan kapasitas jangka panjang.

1.        Perencanaan Kapasitas Jangka Pendek

Perencanaan kapasitas jangka pendek kurang dari tiga bulan . ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian–penyesuian untuk menghapus ‘’variance’’ antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata . keputusan perencanaan mencakup alternatif– alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia, penggantian routing produksi.

Perncanaan kapasitas jangka pendek diguakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi permintaan yang bersifat mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek. Kebanyakan perusahaan tidak beroperai penuh selama 24 jam per hari dan tidak pernah beroperasi penuh tujuh hari per minggu. Jika perusahaan beroperasi penuh delapan jam per hari (satu shif) dan lima hari per minggu, maka kapasitas normal jam kerja perusahaan adalah 40 jam per minggu. Namun demikian 40 jam per minggu bukanlah kapasitas maksimum yang dimiliki. Dalam banyak kasus perusahaan dimungkinkan untuk bekerja melebihi kapasitas norma, sehingga kapasitas output maksimumnya lebih dari 40 jam kerja.

Menghadapi kondisi seperti ini, untuk menambah atau menurunkan kapasitas mungkin perusahaan melakukan penambahan dan pengurangan jam kerja, melakukan sub-Kontrak dengan perusahaan lain apabila terjadi 1989.di perubahan permintaan. Untuk meningkatkan kapasitas jangka pendek terdapat lima cara yang dapat digunakan perusahaan (krajewzki & Ritzman),

a.    Meningkatkan jumlah sumber daya:

Ø  Penggunaan kerja lembur

Ø  Penambahan regu kerja

Ø  Memerikan kesempatan kerja secara part-time

Ø  Sub-Kontrak

Ø  Kontrak kerja

b.  Memperbaiki penggunaan sumber daya:

Ø  Mengatur regu kerja

Ø  Menetapkan skedul

c.  Memodifikasi produk:

Ø  Menentukan standar produk

Ø  Melakukan perubahan jasa operasi

Ø  Melakukan pengawasan kualitas

d.  Memperbaiki permintaan:

Ø  Melakukan perubahan harga

Ø  Melakukan perubahan promosi

e.  Tidak memenuhi permintaan:

Ø  Tidak mensuplai semua permintaan

 

 

2.        Perencanaan Kapasitas Jangka Menengah

Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediet range) rencana-rencana bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan yang atau yang akan datang. Dalam  hal ini, kapasitas juga bervariasi karena alternative–alternative seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan–peralatan bukan utama.

3.        Perencanaan Kapasitas Jangka Panjang

Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) ebih dari satu tahun. Di mana  sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.

Perencanaan kapasitas jangka pajang merupakan strategi operasi dalam menghadapi segala kemungkinan yang akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan sebelumnya. Misalnya, rencana untuk menurunkan biaya produksi per unit, dalam jangka pendek sangat sulit utuk dicapai karena unit produk yang dihasilkan masih berskala kecil, tetapi dalam jangka panjang rencana tersebut dapat dicapai dengan meningkatkan kapasitas produksi. Persoalan yag timbul adalah berapa jumlah produk yang dihasilkan agar biaya produksi seminimum mungkin.

Penentuan jumlah produksi yang dapat menghasilkan biaya minimum perlu diperhatikan berbagai faktor seperti:

Ø  Pola permintaan jangka panjang

Ø  Siklus kehidupan produk yan dihasilkan

 

Dalam kaitan dengan kapasitas jangka panjang, terdapat dua strategi yang dapat ditempuh perusahaan:

a.    Strategi melihat dan menuggu (wait and see strategy)

Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.

b.    Strategi ekspansionis

Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan. Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.

1) Perencanaan Kebutuhan Kapasitas

Agar  dapat menyesuaikan tingkat kebutuhan kapasitas untuk menanggapi naik turunnya permintaan pasar, perlu dilakukan forecastpenjualan dan merencanakan perubahan–perubahan cenderung terjadi tiba–tiba dan drastic, sehingga akan lebih memakan waktu.

Forecast dilakukan untuk menyusun skedul produksi induk (master production schedule) dan untuk mengecek permintaan kapasitas diwaktu yang akan datang dibandingkan dengan kapasitas yang tersedia. kapasitas  menetapkan  batasan–batasan atas bagi skedul–skedul produksi. kapasitas juga memberikan batasan  bahwa, karena selama periode penjualan rendah adalah tidak ekonomik untuk mengurangi kapasitas secara dastik.

2) Kapasitas Tenaga Kerja dan Kerja Lembur  untuk Perluasan Kapasitas.

Bagi perusahaan biasanya adalah tidak ekonomik untuk menambah dan mengurangi tenaga krja dengan naik dan turunnya penjualan. Ini bukan berarti bahwa jumlah karyawan adalah sumber daya kapasitas yang tetap, tetapi penyesuaian-penyesuaian besar (substansial) dapat dibuat tanpa harus menarik lebih banyak orang dan kemudian memutuskan hubungan kerja dengan mereka.

Sebagai contoh, anggap bahwa suatu perusahaan untuk membuat produknya memerlukan karyawan yang bekerja normal 5 hari selama 40 jam dengan jumlah sebagai berikut:

Juni .....................................................300

Juli......................................................400

Agustus ...................................................600

September.................................................450

Oktober.....................................................400

 

Beban tenaga kerja dalam bulan Agustus adalah dua kali lipat bulan Juni. Bagaimanapun juga, jumlah orang yang dibutuhkan adalah dalam artian “karyawan ekuivalen” yang bekerja 40 jam satu minggu. Tetapi jumlah jam per minggunya dapat diubah, dan kelebihan jumlah kerja dapat sub kontrakkan atau dengan penimbunan persediaan.

Berikut ini merupakan sebuah rencana yang fleksibel bagi jam kerja pabrik untuk memenuhi kebutuhan penjualan dengan menggunakan tenaga kerja konstan:

 

Bulan	Jumlah karyawan	Jumlah jam per minggu	Karyawan ekuivalen yang dikontrak dari luar.
Juni	350	34	-
Juli	350	46	-
Agustus	350	58	92
September	350	51	-
Oktober	350	46	-

 

Penggunaan kerja lembur, subkontrak dari luar, atau penimbunan persediaan merupakan keputusan-keputusan manajerial dan tergantung pada biaya-biaya relatif masing-masing alternatif.

Khusus tentang kerja lembur yang direncanakan untuk menghadapi periode-periode penjualan puncak mempunyai berbagai kebaikan dan kelemahan. Kebaikan kerja lembur adalah menaikkan upah karyawan sehingga akan membuat para karyawan lebih senang. Kerja lembur meminimumkan kebutuhan penarikan lebih banyak karyawan dan memberhentikan mereka. Perubahan jumlah karyawan, naik atau turun, biasanya menghasilkan produktifitas rendah. Disamping itu, kadang-kadang perusahaan tidak dapat memperoleh cukup orang dengan keterampilan-keterampilan yang disyaratkan.

Perencanaan tenaga kerja memerlukan pertimbangan-pertimbangan lain, seperti hilangnya produksi karena kelelahan, tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja. Disisi lain, karyawan tidak langsung mendukung pekerjaan perlu juga direncanakan sebaik mungkin. Ini terutama orang-orang tidak langsung mungkin merupakan para karyawan teknik yang sulit didapatkan karena sulit untuk melakukan estimasi berapa banyak karyawan tidak langsung yang dibutuhkan. Banyak perusahaan menggunakan suatu jenis rasio antara karyawan tidak langsung dengan karyawan langsung atau dengan beban kerja pabrik untuk melakukan estimasi tersebut.

3  Analisis Titik Impas (Break Even Point)

Break Even Point (BEP) dapat diartikan sebagai suatu titik atau keadaan dimana perusahaan di dalam operasinya tidak memperoleh keuntungan dan tidak menderita kerugian. Dengan kata lain, pada keadaan itu keuntungan atau kerugian sama dengan nol. Hal tersebut dapat terjadi bila perusahaan dalam operasinya menggunakan biaya tetap, dan volume penjualan hanya cukup untuk menutup biaya tetap dan biaya variabel.

 

Apabila penjualan hanya cukup untuk menutup biaya variabel dan sebagian biaya tetap, maka perusahaan menderita kerugian. Dan sebaliknya akan memperoleh memperoleh keuntungan, bila penjualan melebihi biaya variabel dan biaya tetap yang harus di keluarkan.

 

Jenis Biaya Berdasarkan Break Even (Titik Impas).

Biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat dibedakan sebagai berikut:

a.    Variabel Cost (biaya Variabel)

Variabel cost merupakan jenis biaya yang selalu berubah sesuai dengan perubahan volume penjualan, dimana perubahannya tercermin dalam biaya variabel total. Dalam pengertian ini biaya variabel dapat dihitung berdasarkan persentase tertentu dari penjualan, atau variabel cost per unit dikalikan dengan penjualan dalam unit.

b.    Fixed Cost (biaya tetap)

Fixed cost merupakan jenis biaya yang selalu tetap dan tidak terpengaruh oleh volume penjualan melainkan dihubungkan dengan waktu(function of time) sehingga jenis biaya ini akan konstan selama periode tertentu. Contoh biaya sewa, depresiasi, bunga. Berproduksi atau tidaknya perusahaan biaya ini tetap dikeluarkan.

c.    Semi Varibel Cost

Semi variabel cost merupakan jenis biaya yang sebagian variabel dan sebagian tetap, yang kadang-kadang disebut dengan semi fixed cost. Biaya yang tergolong jenis ini misalnya: Sales exsspense atau komisi bagi salesman.

 

4.  Penerapan Metode Pokok Keputusan untuk menentukan kapasitas

                        Menyediakan metode grafis untuk menganalisis keputusan rumit yang meliputi tahapan alternative. Suatu diagram pohon digunakan untuk mengaitkan beragam pilihan keputusan, pernyataan keadaan (steate of nature) nilai-nilai imbalan (payoff values) CMOM bias menyelesaikan masalah-masalah yang terdiri hingga 99 peristiwa (nodes)

Langkah-langkah yang dilakukan dalam mengambil keputusan dengan menggunakan pohon keputusan adalah sebagai berikut:

1.      Menentukan model dan tipe peristiwa.

2.      Untuk tipe 1 lingkarannya disebut dengan not1, begitu pula dengan tipe 2

Dalam tipe 2 terdiri dari beberapa jumlah not dan begitu pula dengan tipe 3.

3.      Jumlah tipe berhubungan dalam menentukan beberapa banyak cabang dari satu model. Dengan kata lain jumlah cabang dari tipe menentukan jumlah cabang dari satu model.

4.      Menentukan end node yang merupakan cabang dari tipe. End node merupakan bagian-bagian dari tipe 3 yang merupakan cabang dari tipe 2.

5.      Menentukan no/pay off dan juga menetukan alternative/ probability.

6.      Untuk menggambarkan grafiknya, maka kita terlebih dahulu menguji atau memasukkandata dalam table. Maka dari table tersebut akan diperoleh grafik dari pohon keputusan.

            Pengambilan keputusan merupakan unsur penting dalam manajemen operasional. Untuk mengambil atau membuat keputusan perencanaan kapasitas yang sukses terhadap permintaan yang tidak pasti, maka diperlukan pohon keputusan. Jadi, pohon keputusan dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian yang melibatkan peristiwa ketidakpastian.

            Pohon keputusan (decision tree) merupakan sebuah tampilan grafis proses keputusan yang mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.

Kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon keputusan adalah EMV (Expected Monetary Value). EMV adalah nilai uang yang diperkirakan. Satu langkah awal analisis ini adalah menggambarkan pohon keputusan dan menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil untuk masalah tertentu.

Menganalisis masalah menggunakan pohon keputusan mencakup lima langkah, yaitu:

1.      Mendefinisikan masalah

2.       Menggambar pohon keputusan

3.      Menentukan peluang bagi kondisi alami

4.      Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami yang mungkin

5.      Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward), yaitu memulai dari sisi kanan pohon terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.

Contoh Kasus

Southern Hospital Supplies, sebuah perusahaan pembuat baju seragam rumah sakit sedang mempertimbangkan untuk menambah kapasitasnya.

Pendekatan: Alternatif utama yang tersedia adalah tidak melakukan apa-apa, membangun sebuah pabrik kecil, sebuah pabrik ukuran sedang, atau sebuah pabrik ukuran besar. Fasilitas baru ini akan memproduksi baju seragam jenis baru, dan saat ini kemampuan pasar atau kemampuan potensial produk belum diketahui. Jika sebuah pabrik besar dibangun dan terdapat pasar yang menguntungkan, diperkirakan akan memperoleh laba sebesar $100.000 , sedangkan saat pasar tidak menguntungkan akan menghasilkan kerugian sebesar $90.000. Jika dibangun sebuah pabrik ukuran sedang akan menghasilkan laba $60.000 dengan kondisi pasar yang menguntungkan, sedangkan pada kondisi pasar yang tidak menguntungkan akan menghasilkan kerugian $10.000. Di sisi lain, sebuah pabrik kecil akan menghasilkan laba $40.000 pada kondisi pasar yang menguntungkan dan hanya merugi sebesar $5.000 saat pasar tidak menguntungkan. Tentu saja selalu ada pilihan untuk tidak melakukan apa pun.

Penelitian pasar terkini mengindikasikan terdapat kemungkinan sebesar 0,4 bahwa pasar menguntungkan, yang berarti juga terdapat kemungkinan sebesar 0,6 bahwa pasar tidak menguntungkan. Dengan informasi ini, dapat dipilih alternatif yang akan menghasilkan nilai uang yang diperkirakan (expected monetary value, EMV) yang maksimal.

 

 

Solusi: Buatlah pohon keputusan dan hitunglah EMV untuk setiap cabang.

Ø  EMV (pabrik besar) = (0,4)($100.000) + (0,6)(-$90.000) = -$14.000

Ø  EMV (pabrik sedang) = (0,4)($60.000) + (0,6)(-$10.000) = $18.000

Ø  EMV (pabrik kecil) = (0,4)($40.000) + (0,6)(-$5.000) = $13.000

Ø  EMV (tidak melakukan apa-apa) = $0

 

Berdasarkan kriteria EMV, Southern harus membangun pabrik berukuran sedang.

Jika Southern membuat banyak keputusan seperti ini, maka menentukan EMV untuk setiap cabang dan memilih EMV tertinggi merupakan kriteria keputusan yang baik.

 

5. Investasi yang dipacu strategi

Manajer operasi merupakan pihak yang bertanggung jawab untuk return on investment (EOI). Dimana manajer harus memilih dari beragam pilihan keuangan juga alternatif kapasitas dan proses yang tersedia. Analisisnya harus menunjukkan investasi modal, biaya variable, dan arus uang, begitu juga net present value.

Net Present Value

Net Present Value adalah cara menentukan nilai yang terpotong dari penerimaan kas di masa depan.

Rumus Present Value    :

P =      F  (1 + i ) n

 

Keterangan :

P: present value

F: future value

I : tingkat suku bunga

n : jumlah tahun

 

Selain menghitung secara manual bisa juga kita melihat table yang sudah di sediakan.

Menentukan Net Present value dari penerimaan masa depan dengan nilai yang setara

Investasi yang menghasilkan sedretan nilai uang yang sama dan seragam untuk menetapkan nilai sekarang dari sejumlah uang di masa depan yang dinamakan sebuah anuitas

S= RX

 

S : nilai sekarang dari serangkaian penerimaan tahunan yang seragam

R : penerimaan yang di terima dengan jumlah yang sama setiap tahun   anuitas

X : sebuah faktor yang terdapat dalam  table  atau dapat di hitung dengan rumus 1/(1+i)n

 

Walaupun Net Present Value merupakan salah satu pendekatan terbaik tetapi ada beberapa kelemahan yaitu :

1.      Investasi dengan net present value yang sama mungkn memiliki proyeksi dan nilai sisa yang sangat berbeda

2.      Investasi dengan net present value yang sama mungkin memiliki mungkin memiliki arus uang yang berbeda yang dapat membuat perbedaan yang sangat berarti dalam kemampuan perusahaan membayar tagihan.