MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN PERENCANAAN AGREGAT

 

MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN

PERENCANAAN AGREGAT

 

PERENCANAAN AGREGAT

            Seperti organisasi lain di seluruh dunia, Frito-Lay bergantung pada perencanaan agregat yang efektif untuk memenuhi permintaan multi-miliar dolar berfluktuasi kapasitas di 36 pabrik di Amerika Utara. Perencanaan untuk jangka menengah (3 sampai 18 bulan) adalah jantung dari perencanaan agregat. perencanaan agregat yang efektif dikombinasikan dengan penjadwalan yang ketat, perawatan yang efektif, dan efisien karyawan dan penjadwalan fasilitas adalah kunci untuk pemanfaatan tanaman tinggi. pemanfaatan yang tinggi adalah penting faktor dalam fasilitas seperti Frito-Lay, di mana investasi modal yang besar. Frito-Lay memiliki lebih dari tiga lusin merek makanan ringan dan keripik, 15 dari yang menjual lebih dari $ 100 juta per tahun dan 7 dari yang menjual lebih dari $ 1 miliar. merek mencakup seperti terkenal nama sebagai Fritos, Lay ini, Doritos, Sun Kentang, Cheetos, Tostitos, Flat Earth, dan Ruffles. Unik proses menggunakan peralatan yang dirancang khusus yang diperlukan untuk memproduksi setiap produk ini. Karena proses-proses khusus menghasilkan biaya tetap tinggi, mereka harus beroperasi pada sangat tinggi volume. Tetapi fasilitas yang berfokus pada produk seperti mendapatkan keuntungan dengan memiliki biaya variabel rendah. pemanfaatan tinggi dan kinerja di atas titik impas memerlukan pertandingan yang baik antara permintaan dan kapasitas. peralatan idle bencana. Di markas Frito-Lay, dekat Dallas, perencana membuat profil total permintaan. Mereka menggunakan penjualan produk sejarah, perkiraan produk baru, inovasi produk, promosi produk, dan dinamis data permintaan lokal dari akun manajer untuk meramalkan permintaan. perencana kemudian cocok dengan profil permintaan total yang ada kapasitas, rencana ekspansi kapasitas, dan biaya. Hal ini menjadi rencana agregat. Rencana agregat dikomunikasikan kepada masing-masing perusahaan 17 daerah dan ke 36 tanaman. Setiap kuartal, kantor pusat dan setiap tanaman memodifikasi rencana masing untuk menggabungkan perubahan kondisi pasar dan kinerja pabrik. Setiap tanaman menggunakan rencana triwulanan untuk mengembangkan rencana 4 minggu, yang pada gilirannya memberikan spesifik produk ke lini produk khusus untuk produksi berjalan. Akhirnya, setiap minggu bahan baku dan tenaga kerja yang ditugaskan untuk setiap proses. Efektif perencanaan agregat adalah faktor utama dalam tinggi pemanfaatan dan biaya rendah. Sebagai perusahaan 60% pangsa pasar menunjukkan, baik agregat perencanaan menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.

Proses Perencanaan

Dalam Bab 4, kita melihat bahwa permintaan peramalan dapat mengatasi panjang, menengah, dan jarak pendek keputusan. Gambar 13.1 mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan ramalan ini menjadi panjang, intermediate-, dan rencana jangka pendek. perkiraan jarak jauh, tanggung jawab manajemen puncak, menyediakan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. rencana jangka panjang ini membutuhkan kebijakan dan strategi yang berhubungan dengan isu-isu seperti kapasitas dan investasi modal (Tambahan 7), lokasi fasilitas (Bab 8), produk baru (Bab 5) dan proses (Bab 7), dan pengembangan rantai pasokan (Bab 11). plansare menengah dirancang untuk konsisten dengan rencana jangka panjang manajemen puncak dan strategi, dan bekerja dalam keterbatasan sumber daya ditentukan oleh keputusan strategis sebelumnya. Tantangannya adalah untuk memiliki ini produksi rencana pertandingan dengan tuntutan yang selalu berubah dari pasar. rencana menengah adalah tugas dari manajer operasi, bekerja sama dengan lainnya bidang fungsional perusahaan. Dalam bab ini kita berurusan dengan rencana menengah, biasanya diukur di bulan. Jarak pendek plansare biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga tanggung jawab personil operasi. manajer operasi bekerja dengan supervisor dan mandor untuk menerjemahkan rencana menengah ke dalam rencana jangka pendek yang terdiri dari jadwal mingguan, harian, dan jam. teknik perencanaan jangka pendek. Perencanaan menengah diawali dengan proses yang dikenal sebagai sales and operations planning (S&OP).

Sifat Perencanaan Agregat

Sebuah tim (S&OP) membangun sebuah rencana agregat yang memenuhi diperkirakan permintaan oleh tarif menyesuaikan produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur, tarif subkontrak, dan variabel terkendali lainnya. Rencananya dapat untuk Frito-Lay, Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Pearson Pendidikan, perusahaan yang menerbitkan buku ini. Terlepas dari perusahaan, tujuan perencanaan agregat biasanya untuk memenuhi perkiraan permintaan dan meminimalkan biaya atas perencanaan period. Namun, isu-isu strategis lainnya mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk kelancaran kerja, untuk menurunkan tingkat persediaan, atau untuk memenuhi tingkat tinggi layanan, terlepas dari biaya. Perhatikan bahwa rencana tersebut terlihat pada produksi agregat (keluarga mesin pemotong), bukan sebagai gangguan produk by-produk. Demikian juga, rencana agregat untuk BMW mengatakan produsen mobil bagaimana banyak mobil untuk membuat namun tidak berapa banyak harus dua pintu vs empat pintu atau merah vs hijau. Ini memberitahu Nucor Steel berapa ton baja untuk menghasilkan tetapi tidak membedakan nilai dari baja. (Kita memperpanjang pembahasan perencanaan di Snapper di OM di Actionbox Building the Plan at Snapper.”)

Dalam lingkungan manufaktur, proses melanggar rencana agregat ke dalam lebih rinci disebut pemilahan. hasil pemilahan dalam jadwal produksi induk, yang memberikan masukan untuk perencanaan kebutuhan material (MRP) sistem. Jadwal produksi induk membahas pembelian atau produksi bagian utama atau komponen  Ini adalah nota perkiraan penjualan. jadwal kerja rinci untuk orang dan penjadwalan prioritas untuk produk hasil sebagai langkah terakhir dari sistem perencanaan produksi

Strategi Perencanaan Agregat

Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan:

1.      Harus persediaan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode perencanaan?

2.      Harus perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja?

3.      Harus berpisah-timer digunakan, atau harus lembur dan menganggur waktu menyerap fluktuasi?

4.      Harus subkontraktor digunakan pada perintah berfluktuasi sehingga tenaga kerja yang stabil dapat terawat?

5.      Jika harga atau faktor-faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan?

Semua ini adalah strategi perencanaan yang sah. Mereka melibatkan manipulasi persediaan, tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel terkendali lainnya. Kita sekarang akan memeriksa delapan pilihan secara lebih rinci. Lima pertama disebut kapasitas optionsbecause mereka tidak mencoba untuk mengubah permintaan tetapi berusaha untuk menyerap fluktuasi permintaan. Tiga terakhir adalah pilihan permintaan melalui mana perusahaan mencoba untuk kelancaran keluar perubahan pola permintaan atas perencanaan periode.

Pilihan kapasitas

Sebuah perusahaan dapat memilih dari kapasitas dasar (produksi) pilihan berikut:

1.      Mengubah tingkat persediaan: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, usang, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Di sisi lain, dengan persediaan rendah di tangan dan meningkatnya permintaan, kekurangan bisa terjadi, menghasilkan waktu yang lebih lama dan layanan pelanggan miskin.

2.      Berbagai ukuran tenaga kerja dengan menyewa atau PHK: Salah satu cara untuk memenuhi permintaan untuk menyewa atau berbaring pekerja produksi off untuk mencocokkan tingkat produksi. Namun, karyawan baru harus terlatih, dan produktivitas tetes sementara seperti yang terserap menjadi tenaga kerja. PHK atau pemutusan, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan juga menyebabkan menurunkan produktifitas.

3.      Berbagai tingkat produksi melalui lembur atau waktu idle: Menjaga tenaga kerja konstan sementara memvariasikan jam kerja mungkin menjadi mungkin. Namun ketika permintaan pada kenaikan besar, ada batas pada seberapa banyak lembur realistis. Lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak lembur dapat mengakibatkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. lembur juga menyiratkan menambahkan biaya overhead untuk menjaga fasilitas terbuka. Di sisi lain, ketika ada periode permintaan menurun, perusahaan harus entah bagaimana menyerap waktu-menganggur pekerja sering merupakan proses yang sulit dan mahal.

4.      Subkontrak: Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan mensubkontrakkan pekerjaan selama periode permintaan puncak. Subkontrak, bagaimanapun, memiliki beberapa perangkap. Pertama, mungkin mahal; kedua, risiko membuka pintu ke pesaing. Ketiga, mengembangkan sempurna pemasok subkontrak bisa menjadi suatu tantangan.

5.      Menggunakan pekerja paruh waktu: Terutama di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat mengisi tenaga kerja kebutuhan. Praktek ini umum di restoran, toko ritel, dan supermarket.

Pilihan permintaan

Opsi permintaan dasar adalah:

1.      Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, personal selling, dan harga luka. Maskapai penerbangan dan hotel memiliki panjang menawarkan diskon akhir pekan dan tarif off-season; teater memotong harga untuk matinees; beberapa perguruan tinggi memberikan diskon kepada warga senior; dan AC yang paling mahal di musim dingin. Namun, bahkan khusus iklan, promosi, penjualan, dan harga tidak selalu dapat menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

2.      Kembali memesan selama periode permintaan tinggi: Kembali order pesanan untuk barang atau jasa bahwa perusahaan menerima tapi tidak mampu (baik sengaja atau kebetulan) untuk mengisi pada saat ini. Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan goodwill atau pesanan mereka, kembali memesan adalah mungkin strategi. Banyak perusahaan kembali order, tetapi pendekatan yang sering menghasilkan penjualan hilang.

3.      Produk Counterseasonal dan layanan pencampuran: Sebuah teknik smoothing aktif banyak digunakan antara produsen adalah untuk mengembangkan bauran produk item counterseasonal. Contoh termasuk perusahaan yang membuat kedua tungku dan AC atau mesin pemotong rumput dan Snowblowers. Namun, perusahaan yang mengikuti pendekatan ini mungkin menemukan diri mereka terlibat dalam produk atau jasa di luar bidang keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.

 

Pencampuran Pilihan untuk Mengembangkan Rencana

Meskipun masing-masing dari lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan yang dibahas di atas Mei menghasilkan jadwal agregat efektif, beberapa kombinasi dari pilihan kapasitas dan permintaan Pilihan mungkin lebih baik. Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh departemen pemasaran dan orang-orang pilihan yang wajar dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer operasi kemudian membangun rencana agregat berdasarkan ramalan itu. Namun, menggunakan lima pilihan kapasitas pada perintah-Nya, manajer operasi masih memiliki banyak rencana mungkin. Rencana ini dapat mewujudkan, di satu ekstrim, mengejar, Strategi, di lain, Strategi tingkat-penjadwalan. Mereka mungkin, tentu saja, berada di antara keduanya.

Strategi Kasus. Sebuah strategi mengejar biasanya mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang sesuai dengan permintaan perkiraan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat dicapai dalam berbagai cara. Misalnya, manajer operasi dapat bervariasi tingkat tenaga kerja dengan menyewa atau meletakkan atau dapat bervariasi output dengan cara lembur, waktu idle, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi layanan mendukung strategi mengejar karena tingkat persediaan berubah Pilihan sulit atau tidak mungkin untuk mengadopsi. Industri yang telah bergerak menuju strategi mengejar meliputi pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.

Tingkat Strategi. Tingkat Strategi (atau penjadwalan level) adalah rencana agregat di mana produksi seragam dari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan upaya untuk menjaga produksi pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) membiarkan selesai-barang persediaan bervariasi untuk buffer perbedaan antara permintaan dan produksi atau (2) mencari pekerjaan alternatif untuk karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil mengarah ke produk-kualitas yang lebih baik, kurang turnover dan ketidakhadiran, dan komitmen karyawan lebih untuk tujuan perusahaan. tabungan tersembunyi lainnya termasuk lebih karyawan yang berpengalaman, penjadwalan mudah dan pengawasan, dan pemula dramatis lebih sedikit dan shutdowns. Tingkat penjadwalan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. Bagi kebanyakan perusahaan, baik strategi mengejar atau strategi tingkat kemungkinan untuk membuktikan ideal, sehingga kombinasi dari delapan pilihan (disebut strategi campuran) harus diselidiki untuk mencapai minimum biaya. Namun, karena ada sejumlah besar kemungkinan strategi campuran, manajer menemukan bahwa perencanaan agregat dapat menjadi tugas yang menantang. Menemukan satu "optimal" Rencana ini tidak selalu mungkin, tapi seperti yang kita akan lihat di bagian berikutnya, sejumlah teknik telah dikembangkan untuk membantu proses perencanaan agregat.

 

Metode Perencanaan Agregat

Pada bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang manajer operasi gunakan untuk mengembangkan agregat rencana. Mulai dari metode grafis banyak digunakan untuk metode transportasi pemrograman linear. Metode grafis Grafis techniquesare populer karena mereka mudah untuk memahami dan menggunakan. Rencana ini bekerja dengan beberapa variabel pada suatu waktu untuk memungkinkan perencana untuk membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Mereka adalah pendekatan trial-and-error yang tidak menjamin rencana produksi yang optimal, tapi mereka membutuhkan perhitungan hanya terbatas dan dapat dilakukan oleh staf administrasi. Berikut ini adalah lima langkah dalam metode grafis:

1.      Menentukan permintaan dalam setiap periode.

2.      Tentukan kapasitas untuk waktu yang teratur, lembur, dan subkontrak setiap periode.

3.      Cari biaya tenaga kerja, mempekerjakan dan biaya PHK, dan biaya penyimpanan persediaan.

4.      Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk pekerja atau tingkat stok.

5.      Mengembangkan rencana alternatif dan memeriksa biaya total mereka.

 

Beberapa strategi untuk memenuhi ramalan yang terdaftar sebelumnya. perusahaan, misalnya, mungkin staf di untuk menghasilkan tingkat produksi yang memenuhi rata-rata permintaan (seperti yang ditunjukkan oleh garis putus-putus). Atau mungkin menghasilkan tingkat yang stabil, katakanlah, 30 unit dan kemudian mensubkontrakkan kelebihan permintaan untuk lainnya pemasok atap. rencana lain mungkin menggabungkan pekerjaan lembur dengan subkontrak untuk menyerap permintaan atau bervariasi tenaga kerja dengan mempekerjakan dan merumahkan.

Beberapa perencana lebih memilih grafik kumulatif untuk menampilkan secara visual bagaimana ramalan menyimpang dari persyaratan rata-rata. Seperti pada grafik, Perhatikan bahwa kedua jalur produksi tingkat dan perkiraan menghasilkan garismtotal produksi yang sama.

Langkah terakhir dalam metode grafis untuk membandingkan biaya masing-masing rencana yang diusulkan dan pilih pendekatan dengan total biaya minimal. Sebuah analisis ringkasan disediakan dalam Tabel 13.5. Kita melihat bahwa karena rencana 2 memiliki biaya terendah, itu adalah yang terbaik dari tiga pilihan.

Tentu saja, banyak strategi layak lainnya dapat dipertimbangkan dalam masalah seperti ini, termasuk kombinasi yang menggunakan beberapa lembur. Meskipun grafik adalah alat manajemen populer, bantuan adalah dalam mengevaluasi strategi, tidak menghasilkan mereka. Untuk menghasilkan strategi, sistematis Pendekatan yang mempertimbangkan semua biaya dan menghasilkan solusi yang efektif diperlukan.

 

Pendekatan Matematika

Bagian ini secara ringkas menjelaskan pendekatan matematika untuk perencanaan agregat. Transportasi Metode Linear Programming Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu mengalokasikan kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan perkiraan, itu bisa dirumuskan dalam format pemrograman linear. Metode transportasi pemrograman linier adalah bukan pendekatan trial-and-error seperti grafik melainkan menghasilkan rencana yang optimal untuk meminimalkan biaya. Hal ini juga fleksibel dalam bahwa hal itu dapat menentukan produksi reguler dan lembur di setiap kali periode, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, pergeseran tambahan, dan sisa-sisa persediaan dari periode ke periode. Pada Contoh 5, pasokan terdiri dari persediaan di tangan dan unit yang diproduksi oleh reguler waktu, lembur, dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel, berhubungan dengan unit yang diproduksi dalam jangka waktu tertentu atau unit di dalam persediaan dari periode sebelumnya.

Metode transportasi pemrograman linier yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya
bekerja dengan baik ketika menganalisis efek dari memegang persediaan, menggunakan lembur, dan subkontrak. Namun, tidak bekerja ketika nonlinear atau faktor negatif diperkenalkan. Jadi, ketika faktor lain seperti perekrutan dan PHK diperkenalkan, metode yang lebih umum linear pemrograman harus digunakan. Demikian pula, model simulasi komputer mencari minimum biaya kombinasi nilai-nilai. Sejumlah paket perangkat lunak komersial S&OP yang menggabungkan teknik ini Bab tersedia untuk memudahkan mekanisme perencanaan agregat. Ini termasuk Arkieva ini S&OP. Workbench. Untuk proses industri, Solusi Permintaan S & OP Software, and  Steelwedge’s S&OP Suite

 

Perencanaan Agregat Untuk Sektor Jasa

Beberapa organisasi layanan melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama seperti yang kita lakukan di contoh 1 sampai 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen permintaan mengambil lebih aktif peran. Karena sebagian besar layanan mengejar combinationsof delapan kapasitas dan permintaan Pilihan dibahas sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti perbankan, truk, dan makanan cepat, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di bidang manufaktur. Mengontrol biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangat penting. teknik sukses meliputi:

1.      penjadwalan akurat kerja-jam untuk memastikan respon cepat untuk permintaan pelanggan

2.      sumber daya tenaga kerja Sebuah on-call yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan tak terduga

3.      Fleksibilitas keterampilan individu pekerja yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia

4.      Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi perubahan permintaan

 

Pilihan ini mungkin tampak menuntut, tetapi mereka tidak biasa di industri jasa, di mana

tenaga kerja agregat kendaraan perencanaan utama. Contohnya:

·         kapasitas Kelebihan digunakan untuk menyediakan studi dan perencanaan waktu dengan real estate dan auto penjual.

·         Polisi dan api departemen memiliki ketentuan untuk memanggil personil off-tugas untuk utama keadaan darurat. Dimana darurat diperpanjang, polisi atau kebakaran personil dapat bekerja lebih lama jam dan pergeseran tambahan.

·         Ketika bisnis adalah tiba-tiba cahaya, restoran dan toko ritel mengirim personil rumah awal.

·         Panitera saham Supermarket bekerja cash register saat garis checkout menjadi terlalu panjang.

·         Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi pelayanan sebagai kerumunan pelanggan tiba.

Pendekatan untuk perencanaan agregat berbeda dengan jenis layanan yang disediakan. Di sini kita membahas lima skenario layanan.

·         Restoran

Dalam bisnis dengan permintaan sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan agregat diarahkan (1) smoothing tingkat produksi dan (2) menemukan ukuran optimal tenaga kerja. Pendekatan umum biasanya membutuhkan membangun tingkat yang sangat sederhana persediaan selama periode kendur dan menipis persediaan selama periode puncak, tetapi menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi sebagian besar perubahan permintaan. Karena situasi ini sangat mirip dengan yang ditemukan di bidang manufaktur, metode perencanaan agregat tradisional dapat diterapkan untuk restoran sebagai baik. Salah satu perbedaan adalah bahwa bahkan jumlah yang sederhana persediaan mungkin mudah rusak. Sebagai tambahan, unit yang relevan dari waktu mungkin jauh lebih kecil daripada di manufaktur. Misalnya, di restoran fastfood, puncak dan slack periode dapat diukur dalam sepersekian satu jam, dan "Produk" dapat diinventarisasi untuk sebagai sedikit sebagai 10 menit.

·         Rumah Sakit

Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang, staf, dan persediaan untuk memenuhi tuntutan pasien. Henry Ford Hospital Michigan, misalnya, berencana untuk kapasitas tempat tidur dan kebutuhan personel dalam terang perkiraan pasien-beban yang dikembangkan oleh rata-rata bergerak. Itu fokus kerja yang diperlukan dari rencana agregat yang telah menyebabkan terciptanya mengambang staf kolam renang baru melayani masing-masing pod keperawatan.

·         Chains Nasional Perusahaan Layanan Kecil

Dengan munculnya rantai nasional dari bisnis jasa kecil seperti rumah duka, minyak perubahan outlet, dan pusat-pusat fotokopi / cetak, pertanyaan dari perencanaan agregat dibandingkan perencanaan independen pada setiap pendirian usaha menjadi masalah. Kedua pembelian dan Kapasitas produksi dapat direncanakan terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui khusus promosi. Pendekatan ini untuk penjadwalan agregat sering menguntungkan karena mengurangi biaya dan membantu mengelola arus kas di situs independen.

·         Layanan Miscellaneous

Kebanyakan "miscellaneous" jasa-keuangan, transportasi, dan banyak komunikasi dan rekreasi jasa-memberikan output tidak berwujud. perencanaan agregat untuk penawaran layanan ini terutama dengan perencanaan untuk kebutuhan sumber daya manusia dan mengelola permintaan. ganda yang tujuannya adalah untuk tingkat puncak permintaan dan merancang metode untuk sepenuhnya memanfaatkan sumber daya tenaga kerja selama periode permintaan rendah.

·         Industri Penerbangan

Penerbangan dan perusahaan auto-sewa juga memiliki masalah penjadwalan agregat yang unik. pertimbangkan Maskapai penerbangan yang memiliki kantor pusat di New York, dua situs hub di kota-kota seperti Atlanta danDallas, dan 150 kantor di bandara di seluruh negeri. Perencanaan ini jauh lebihkompleks daripada perencanaan agregat untuk satu situs atau bahkan untuk sejumlah situs independen.perencanaan agregat terdiri dari jadwal untuk (1) jumlah penerbangan ke dan dari masing-masingpusat; (2) jumlah penerbangan dari semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan dilayani pada semua penerbangan;(4) jumlah personil udara dan personil di tanah diperlukan pada setiap hub dan bandara; dan(5) menentukan kursi yang akan dialokasikan untuk berbagai kelas tarif. Teknik untuk menentukanalokasi kursi disebut pendapatan (atau yield) manajemen, topik berikutnya.

 

Menajemen Imbal Hasil

Kebanyakan model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, mengasumsikan bahwa perusahaan mengisi semua pelanggan harga yang sama untuk produk. Bahkan, banyak perusahaan bekerja keras pengisian harga yang berbeda. Ide adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan membebankan harga yang berbeda berdasarkan kesediaan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah untuk mengidentifikasi perbedaan dan harga yang sesuai. Teknik untuk beberapa titik harga yang disebut manajemen pendapatan. Pendapatan (atau yield) managementis proses perencanaan agregat mengalokasikan perusahaan ini sumber daya yang langka untuk pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan. Penggunaan populer dari tanggal teknik untuk tahun 1980, ketika sistem reservasi American Airlines (disebut SABRE) memungkinkan maskapai untuk mengubah harga tiket, secara real time dan pada setiap rute, berdasarkan permintaan informasi. Jika itu tampak seperti permintaan untuk kursi mahal rendah, kursi lebih potongan yang ditawarkan. Jika permintaan untuk kursi penuh tarif tinggi, jumlah kursi diskon adalah berkurang.

Keberhasilan American Airlines 'dalam pengelolaan pendapatan mendorong banyak perusahaan lain dan industri untuk mengadopsi konsep. pengelolaan pendapatan di industri hotel dimulai pada akhir 1980 di Marriott International, yang kini mengklaim tambahan $ 400.000.000 per tahun laba dari manajemen pendapatan. Bersaing Omni jaringan hotel menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih dari 100.000 perhitungan setiap malam di setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, biaya tarif tertinggi pada hari kerja tapi berat mendiskontokan pada akhir pekan. Itu adik hotel di San Antonio, yang dalam tujuan wisata yang lebih berorientasi, membalikkan skema rating ini, dengan lebih baik penawaran untuk konsumen pada hari kerja. Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: sebuah tahunan masuk "premium" lulus untuk orang dewasa baru-baru ini dikutip pada $ 779, tapi untuk Florida penduduk, $ 691, dengan diskon yang berbeda untuk anggota AAA dan aktif-tugas militer. OM di Actionbox, "Manajemen Pendapatan Membuat Disney 'Raja' dari Broadway Jungle," menggambarkan praktek ini dalam industri teater hidup. Kasus video di akhir bab ini membahas pengelolaan pendapatan untuk Orlando Magic. Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen penyewaan mobil, jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat menghasilkan manajemen yang menarik:

1.       Layanan atau produk dapat dijual di muka konsumsi

2.       permintaan Berfluktuasi

3.       sumber daya yang relatif tetap (kapasitas)

4.       permintaan Segmentable

5.       Rendah biaya variabel dan biaya tetap tinggi

Industri tradisional yang terkait dengan manajemen pendapatan termasuk hotel, penerbangan, dan sewa mobil. Mereka mampu menerapkan harga variabel untuk produk dan kontrol mereka menggunakan produk atau ketersediaan (jumlah kursi penerbangan atau kamar hotel dijual dengan tarif ekonomi). Lainnya, seperti bioskop, arena, atau melakukan pusat seni memiliki kurang fleksibilitas harga tapi masih menggunakan waktu (Malam atau pertunjukan siang) dan lokasi (orkestra, sisi, atau balkon) untuk mengelola pendapatan. dalam kedua kasus, manajemen memiliki kontrol atas jumlah sumber daya yang digunakan-baik kuantitas dan durasi sumber daya. pekerjaan manajer lebih sulit di fasilitas seperti restoran dan di lapangan golf karena durasi dan penggunaan sumber daya yang kurang terkendali. Namun, dengan imajinasi, manajer menggunakan kelebihan kapasitas bahkan untuk industri ini. Misalnya, lapangan golf mungkin menjual kurang diinginkan tee kali pada tingkat berkurang, dan restoran mungkin memiliki "burung awal" khusus untuk menghasilkan bisnis sebelum biasa makan malam jam. Untuk membuat pekerjaan manajemen pendapatan, perusahaan perlu untuk mengelola tiga isu:

1.      Beberapa struktur harga: Struktur ini harus layak dan muncul logis (dan sebaiknya adil) kepada pelanggan. pembenaran tersebut dapat mengambil berbagai bentuk, misalnya, kursi firstclass di sebuah maskapai penerbangan atau waktu awal yang disukai di lapangan golf.

2.      Perkiraan penggunaan dan durasi penggunaan: Berapa banyak kursi ekonomi harus tersedia? Berapa banyak pelanggan akan membayar untuk sebuah ruangan dengan pemandangan laut?

3.      Perubahan permintaan: Ini berarti mengelola peningkatan penggunaan kapasitas lebih dijual. Itu juga berarti berurusan dengan isu-isu yang terjadi karena struktur harga mungkin tidak tampak logis dan adil untuk semua pelanggan. Akhirnya, itu berarti masalah baru mengelola, seperti pemindahbukuan karena ramalan itu tidak sempurna.

Harga yang tepat melalui manajemen pendapatan memiliki potensi yang cukup besar, dan beberapa perusahaan menjual perangkat lunak yang tersedia untuk mengatasi masalah ini. Ini termasuk NCR Teradata, SPS, DemandTec, dan Oracle dengan Profit Logic.