MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN SYNCHRONOUS MANUFACTURING AND THE THEORY OF CONSTRAINTS

 

MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN

SYNCHRONOUS MANUFACTURING AND THE THEORY OF CONSTRAINTS

 

SYNCHRONOUS MANUFACTURING AND THE THEORY OF CONSTRAINTS

 

Dr. Ely Godratt adalah seorang penulis novel laris yang berjudul “The Goal”. Dia berpendapat bahwa manufaktur tidak melakukan pekerjaan yang baik dalam penjadwalan dan pengendalian sumber daya dan persediaan. Untuk memecahkan masalah ini, Goldratt dan rekan-rekannya mengembangkan Teori Kendala (Theory Of Constraint - TOC).

Dalam bab ini kita fokus pada pendekatan Goldratt untuk manufaktur.

A  ATURAN GOLDRATT

Aturan Goldratt tentang Penjadwalan Produksi

1.      Jangan menyeimbangkan kapasitas tetapi seimbangkan alirannya

2.      Tingkat pemanfaatan sumber daya nonbottleneck tidak ditentukan oleh potensinya sendiri tetapi oleh beberapa kendala lain dalam sistem

3.      Pemanfaatan dan aktivasi sumber daya tidak sama

4.      Satu jam yang hilang di bottleneck adalah satu jam yang hilang untuk seluruh sistem

5.      Satu jam yang tersimpan di nonbottleneck adalah fatamorgana

6.      Bottleneck mengatur baik throughput dan persediaan di dalam sistem

7.      Transfer batch mungkin tidak dan berkali-kali tidak boleh sama dengan batch proses

8.      Sebuah batch proses harus bervariabel baik sepanjang rute dan waktu

9.      Prioritas dapat diatur hanya dengan memeriksa kendala sistem dan lead time yang merupakan turunan dari jadwal

Teori Kendala (Theory of constraint - TOC) menurut Goldratt

1.                  Mengidentifikasi kendala sistem

2.                  Memutuskan bagaimana memanfaatkan kendala sistem

3.                  Menangguhkan segala sesuatu yang lain untuk keputusan itu

4.                  Meningkatkan sistem kendala

5.                  Jika dalam langkah sebelumnya, kendala telah rusak, kembali ke Langkah 1, tapi jangan biarkan inersia menjadi kendala sistem

 

B.  TUJUAN PERUSAHAAN MENURUT GOLDRATT

Tujuan perusahaan yang dikemukakan oleh Goldratt adalah untuk  mendapatkan keuntungan. Ketika perusahaan mendapatkan keuntungan maka perusahaan dapat menempatkan penekanan lebih pada tujuan yang lebih seperti mengembangkan teknologi atau memproduksi produk yang berkualitas tinggi.

 

C.  Pengukuran Kinerja

v  Pengukuran Keuangan

1.    Laba Bersih

Pengukuran mutlak dalam dolar

2.    Pengembalian Investasi

Ukuran relatif berdasarkan investasi

3.    Arus Kas

Pengukuran survival

 Pengukuran Operasional

1.      Throughput

Tingkat di mana uang dihasilkan oleh sistem melalui penjualan. Throughput secara khusus didefinisikan sebagai penjualan yang baik.

2.      Persediaan

Semua uang yang telah diinvestasikan oleh sistem dalam pembelian barang dengan maksuduntuk menjual. Inventarisasi barang menjadi tidak troughput, tetapi persediaan.

3.      Beban usaha

Semua uang yang sistem habiskan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Beban usaha meliputi biaya produksi ( seperti tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung, biaya persediaan tercatat, penyusutan peralatan, dan bahan-bahan serta perlengkapan yang digunakan dalam produksi ) dan biaya administrasi.

 

  Produktivitas

Produktivitas merupakan semua tindakan yang membawa perusahaan lebih dekat dengan tujuannya. Produktivitas diukur dari hasil per jam kerja. Namun, pengukuran ini tidak menjamin profitabilitas perusahaan (contohnya, ketika tambahan output tidak dijual tetapi terakumulasi sebagai persediaan). Produktivitas dikatakan meningkat apabila throughputnya meningkat, persediaannya menurun, dan biaya operasionalnya menurun.

D.  MASALAH KAPASITAS DAN ALIRAN MATERIAL

Kapasitas Tidak Seimbang

Dalam sinkronisasi manufaktur, membuat semua kapasitas sama dipandang sebagai keputusan yang buruk . Keseimbangan semacam akan mungkin hanya jika output dari semua tempat yang konstan atau memiliki distribusi yang sangat sempit. Sebuah variasi normal dalam waktu keluaran menyebabkan stasiun untuk hilir memiliki waktu tunggu bila stasiun hulu memakan waktu lebih lama untuk memproses . Sebaliknya, ketika penempatan proses ke hulu dalam waktu yang lebih singkat , persediaan menumpuk diantara stasiun.

Peristiwa tergantung dan fluktuasi statistik

Istilah peristiwa tergantung, mengacu pada urutan proses . Jika proses mengalir dari A ke B ke C ke D, dan setiap proses harus diselesaikan sebelum diteruskan ke langkah berikutnya, kemudian B, C, dan D adalah peristiwa tergantung. Kemampuan untuk melakukan proses selanjutnya tergantung pada satu sebelumnya.

Fluktuasi statistik mengacu pada variasi normal sekitar mean atau rata-rata. Ketika fluktuasi statistik terjadi dalam urutan tergantung tanpa persediaan antara pekerjaan, tidak ada kesempatan untuk mencapai output rata-rata.

Dasar manufaktur blok

Semua prosesmanufakturdan arusdapatdisederhanakan ke dalam empatkonfigurasi dasar.

1.      Produk yang mengalir melaluiProsesX ke ProsesY atau aliran dari bottleneck ke nonbottleneck.

2.      . Y adalah pemberi X atau aliran dari nonbottleneck ke bottleneck.

3.      . Proses X dan proses Ymenciptakan subperakitanyang kemudian dikombinasikan, untuk memenuhi permintaanpasar.

4.      . ProsesXdanYyang independen satu samalaindan memasokpasar mereka sendiri. Kolomterakhir menunjukkan kemungkinan urutan dari sumber nonbottleneck, yangdapat dikelompokkandan ditampilkan sebagaiY untuk menyederhanakanrepresentasi.

 

Metode pengontrolan

Bagaimana sumber daya bottleneck harus dikelola.

Sumber X dan Sumber Daya Y adalah pusat pekerjaan daripada yang dapat menghasilkan berbagai produk. Masing-masing pusat kerja ini memiliki 200 jam yang tersedia per bulan. Untuk mempermudah, asumsikan bahwa kita berhadapan dengan hanya satu produk dan kami akan mengubah kondisi dan susunan untuk empat situasi yang berbeda . Setiap unit X membutuhkan waktu satu jam dari waktu produksi dan permintaan pasar adalah 200 unit per bulan . Setiap unit Y membutuhkan waktu 45 menit waktu produksi dan permintaan pasar juga 200 unit per bulan. Gambar A, menampilkan aliran bottleneck ke nonbottleneck. Produk mengalir dari Kerja Pusat X ke Kerja Pusat Y. X adalah bottleneck karena memiliki kapasitas 200 unit ( 200 jam / 1 jam per unit ) dan Y memiliki kapasitas 27 unit ( 200 hours/45 menit per unit ) . Karena Y harus menunggu X dan Y memiliki kapasitas lebih tinggi dari X , tidak ada produk tambahan terakumulasi dalam sistem . Semuanya mengalir melalui ke pasar. Gambar B adalah kebalikan dari A , dengan Y ke X. Ini adalah aliran nonbottleneck ke bottleneck. Karena Y memiliki kapasitas 267 unit dan X memiliki kapasitas hanya 200 unit, kita harus memproduksi hanya 200 unit Y ( 75 persen dari kapasitas ) atau persediaan dalam proses akan menumpuk di depan X. Gambar C, menunjukkan bahwa produk yang dihasilkan oleh X dan Y dirakit dan kemudian dijual ke pasar . Karena satu unit dari Y merupakan perakitan , X adalah hambatan dengan 20 unit kapasitas dan , oleh karena itu , Y tidak harus bekerja lebih dari 75 persen komponen tambahan akan terakumulasi .

Komponen waktu

Berikut jenis waktu membuat produksi waktu siklus :

1.      Setup time - waktu bagian menghabiskan menunggu sumber daya yang akan

dibentuk untuk bekerja pada bagian yang sama.

2.      Processing time - waktu bagian sedang diproses .

3.      Queue time - waktu bahwa sebagian menunggu sumber daya sementara sumber daya sibuk dengan sesuatu yang lain.

4.      Wait time - waktu yang bagian menunggu tidak untuk sumber daya, tetapi untuk bagian lain sehingga mereka dapat dirakit bersama-sama.

5.      Idle time - waktu yang tidak terpakai. ; yaitu, waktu siklus dikurangi dengan jumlah waktu setup , waktu proses , antrian waktu , dan menunggu waktu . Untuk bagian menunggu untuk pergi melalui hambatan, antrian waktu adalah yang terbesar. Untuk nonbottleneck , tunggu waktu yang terbesar.

Menemukan Bottleneck

Ada dua jalan untuk menemukan bottleneck. Salah satunya dengan menjalankan profil sumber daya kapasitas; yang lain dengan cara menggunakan pengetahuan kita tentang hal utama di pabrik, melihat dalam sistem operasi, dan berbicara dengan supervisor dan para pekerja.Profil sumber daya kapasitas diperoleh dengan melihat pada beban kerja yang ditempatkan dalam setiap sumber daya dengan produk yang dijadwalkan melalui itu dan menambah operator yang sesuai dengan beban agar tidak terjadi kemacetan.

Menghemat Waktu

Ingat bahwa bottleneck adalah sumber daya yang kapasitasnya kurang dari permintaan. Karena itu kita fokus pada bottleneck sebagai pembatasan throughput (penjualan), kapasitas bottleneck kurang dari permintaan pasar. Ada sejumlah jalan kita dapat menghemat waktu pada bottleneck (peralatan yang lebih baik, tenaga kerja kualitas tinggi, ukuran batch lebih besar, mengurangi waktu setup, dan sebagainya)

Drum, Buffer, Rope

Drum buffer rope merupakan metode yang digunakan TOC dalam mengatur aliran produksi. Langkah awal dalam mengatur aliran produksi adalah membuat rencana produksi. Dalam membuat rencana produksi perlu diperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi permintaan pasar, terdapat cukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup kapasitas sumber daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi selanjutnya adalah menentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (Capacity Constraint Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat rencana produksi akhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master Production Schedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagai drum.

Kepentingan Kualitas

Sebuah sistem MRP memungkinkan untuk menolak dengan membangun batch yang lebih besar daripada benar-benar dibutuhkan. Sebuah sistem JIT tidak bisa mentolerir kualitas yang buruk karena kesuksesan JIT didasarkan pada kapasitas yang seimbang. Manufaktur sinkron, bagaimanapun, memiliki kelebihan kapasitas, masih ada waktu untuk melakukan operasi lain untuk menggantikan satu saja dihapus. Untuk kemacetan, namun, waktu tambahan tidak ada, sehingga harus ada pemeriksaan kontrol kualitas sesaat sebelum kemacetan untuk memastikan bahwa hambatan bekerja hanya pada produk yang baik.

Ukuran Batch           

Terdapat dua jenis batch yaitu batch proses tak terhingga dan batch transfer satu unit. Batch proses adalah ukuran besar atau kecil untuk diproses dalam jangka waktu tertentu. Dari sudut pandang sumber daya, melibatkan dua waktu yaitu waktu setup dan waktu pemrosesan (mengabaikan pemeliharaan atau perbaikan). Untuk sumber daya bottleneck, ukuran batch besar lebih tepat. Sedangkan untuk sumber daya non bottleneck, ukuran batch proses yang lebih kecil yang tepat (dengan menggunakan waktu idle yang ada), sehingga mengurangi pekerjaan dalam persediaan proses.      

Cara menentukan ukuran batch proses dan batch transfer       

Logika akan menunjukkan bahwa jadwal produksi induk dianalisis sebagai untuk efek pada berbagai pusat-pusat kerja . Dalam sistem MRP, ini berarti bahwa jadwal induk produksi harus dijalankan melalui MRP dan CRP (program perencanaan kebutuhan kapasitas untuk menghasilkan beban rinci yang setiap pusat kerja). Srikanth menyatakan bahwa dari pengalamannya, ada banyak kesalahan dalam Database manufaktur untuk melakukan hal ini. Ia menyarankan menggunakan prosedur alternatif pertama mengidentifikasi kemungkinan CCRs dan bottleneck.

Ketika mencoba untuk mengontrol aliran di CCRs dan bottleneck, ada empat situasi yang mungkin terjadi :           

1.      Sebuah bottleneck (tidak ada waktu idle) dengan tidak ada waktu setup yang dibutuhkan ketika mengubah satu produk ke produk lain           

2.      Sebuah bottleneck dengan waktu setup yang diperlukan untuk berubah dari satu produk ke produk lain     

3.      Sebuah kapasitas sumber daya terkendali (CR dengan sedikit waktu idle) tanpa waktu setup diperlukan untuk mengubah satu produk ke produk lain      

4.      Sebuah CCR dengan waktu setup yang dibutuhkan ketika mengubah satu produk ke produk lain 

Cara merawat persediaan   

Pandangan tradisional dari persediaan, bahwa dampak negatif pada kinerja perusahaan adalah biaya penyimpanan. Sekarang kami menyadari dampak negatif persediaan juga berasal dari memperpanjang lead time dan menciptakan masalah dengan perubahan rekayasa.

Fox dan Goldratt mengusulkan untuk merawat persediaan sebagai pinjaman yang diberikan kepada unit manufaktur. Nilai pinjaman hanya didasarkan pada barang yang dibeli yang merupakan bagian dari persediaan. Persediaan diperlakukan sebagai biaya bahan saja, tanpa ada nilai tambah dari jenis akuntansi produksi. Jika persediaan dilakukan sebagai pinjaman untuk manufaktur, kita membutuhkan suatu cara untuk mengukur berapa lama pinjaman dilakukan. Satu pengukurannya adalah Dolar days.  

 

Dollar days    

Sebuah pengukuran nilai persediaan dan waktu yang tetap dalam suatu daerah . Untuk menggunakan ukuran ini, kita bisa kalikan nilai total persediaan dengan jumlah hari persediaan yang dihabiskan dalam sebuah departement.           

Misalkan Departemen X membawa persediaan rata-rata $ 40.000 dan rata-rata persediaan berada di dalam departemen selama lima hari. Pada dollar days, Departemen X dibebankan dengan $ 40.000 kali lima hari, atau $ 2.000.000 persediaan. Pada situasi ini, kita tidak bisa mengatakan $ 2000000 tinggi atau rendah, tetapi hal ini menunjukkan di mana persediaan berada. Manajemen kemudian dapat melihat di mana harus memfokuskan perhatian dan menentukan tingkat yang dapat diterima.       

Dollar days dapat bermanfaat dalam berbagai cara. Pertimbangkan praktek saat menggunakan efisiensi atau pemanfaatan peralatan sebagai pengukuran kinerja.

Pengukuran Dollar days juga bisa digunakan dalam :           

1.      Marketing : untuk mencegah persediaan barang jadi dalam jumlah besar. Hal ini akan mendorong penjualan produk jadi.    

2.      Pembelian : untuk mencegah pesanan pembelian dalam jumlah besar yang muncul untuk mengambil keuntungan dari diskon kuantitas. Hal ini akan mendorong tepat pada waktu pembelian.

3.      Manufaktur : untuk mencegah pekerjaan besar dalam proses dan memproduksi lebih awal dari yang dibutuhkan. Hal ini akan meningkatkan aliran yang cepat pada material di dalam pabrik    

4.      Manajemen proyek : untuk mengukur investasi sumber daya terbatas pada proyek sebagai fungsi waktu. Hal ini mendorong alokasi yang tepat dari sumber daya untuk proyek-proyek.

Membandingkan Manufaktur yang Sinkron dengan MRP dan JIT     

MRP menggunakan penjadwalan mundur. MRP jadwal produksi melalui bill of material dengan cara mundur bekerja mundur dalam waktu dari tanggal penyelesaian yang diinginkan. Sebagai prosedur sekunder, MRP melalui modul perencanaan kapasitas sumber dayanya, mengembangkan pemanfaatan kapasitas pusat kerja.

Membandingkan JIT dengan manufaktur yang sinkron, JIT melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mengurangi lead time dan barang dalam proses, tetapi memiliki beberapa kelemahan :

1.      JIT terbatas pada manufaktur berulang   

2.      JIT memerlukan tingkat produksi yang stabil (biasanya sekitar satu bulan lama)

3.      JIT tidak memungkinkan banyak fleksibilitas dalam produk yang dihasilkan. (Produk harus sama dengan jumlah terbatas)

4.      JIT masih membutuhkan kerja dalam proses bila digunakan dengan kanban sehingga ada "sesuatu untuk menarik." Ini berarti bahwa pekerjaan yang telah diselesaikan harus disimpan pada sisi hilir dari setiap workstation yang akan ditarik oleh workstation berikutnya

5.      Vendor harus terletak di dekatnya karena sistem tergantung pada yang lebih kecil, pengiriman lebih sering.       

Karena manufaktur yang sinkron menggunakan jadwal untuk menetapkan bekerja untuk setiap workstation, tidak ada kebutuhan yang lebih untuk pekerjaan dalam proses itu selain yang sedang dikerjakan. Pengecualian adalah untuk persediaan khusus ditempatkan di depan bottleneck untuk memastikan pekerjaan terus-menerus, atau pada titik-titik tertentu hilir dari bottleneck untuk memastikan aliran produk.      

Mengenai perbaikan secara terus menerus ke sistem, JIT adalah prosedur trial and error yang diterapkan pada sistem nyata. Dalam manufaktur yang sinkron, sistem dapat diprogram dan disimulasikan pada komputer karena jadwal yang realistis (dapat dicapai) dan waktu komputer jangka pendek.

 

Hubungan dengan Area Fungsional Lainnya       

Sistem produksi harus bekerja sama dengan bidang fungsional lain untuk mencapai sistem operasi terbaik. Bagian ini secara singkat membahas bidang akuntansi dan pemasaran di mana konflik dapat terjadi, dan di mana kerja sama dan perencanaan bersama harus terjadi.

Pengaruh Akuntansi

Kadang-kadang kita dituntun untuk membuat keputusan yang sesuai dengan sistem pengukuran daripada mengikuti tujuan perusahaan.             

Permasalahan dalam Pengukuran Akuntansi Biaya    
Akuntansi biaya digunakan untuk pengukuran kinerja, penentuan biaya, pembenaran investasi, dan penilaian persediaan. Dua pengukuran kinerja akuntansi yang digunakan untuk evaluasi :

1.      Pengukuran global, yang merupakan laporan keuangan yang menunjukkan laba bersih, laba atas investasi, dan arus kas

2.      Pengukuran akuntansi biaya lokal menunjukkan efisiensi (sebagai variasi dari standar) atau tingkat utilisasi (jam kerja / jam sekarang)      

Dari sudut pandang akuntansi biaya (pengukuran lokal), kinerja secara tradisional didasarkan pada biaya dan pemanfaatan penuh. Pandangan ini memaksa untuk bekerja sepanjang waktu, yang mengarah ke persediaan berlebihan. Sistem pengukuran akuntansi biaya juga dapat memicu masalah lain. Misalnya, mencoba menggunakan waktu idle untuk meningkatkan utilisasi dapat menciptakan hambatan. Setiap sistem pengukuran harus mendukung tujuan perusahaan.

Pemasaran dan Produksi    

Pemasaran dan produksi harus berkomunikasi dan melakukan kegiatan mereka secara harmonis. Pemasaran, orang dinilai berdasarkan pertumbuhan perusahaan dalam hal penjualan, pangsa pasar, dan produk-produk baru yang diperkenalkan. Pemasaran berorientasi pada penjualan. Sedangkan produksi, orang dievaluasi berdasarkan biaya dan pemanfaatan. Oleh karena itu, pemasaran menginginkan berbagai produk untuk meningkatkan posisi perusahaan, sedangkan produksi mencoba untuk mengurangi biaya.       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Heizer, Jay, Barry Render and  Chuck Munson. 2016. “OPERATIONS MANAGEMENT Sustainability and Supply Chain Management”. New Jersey:Pearson.E-book.