MSDM LANJUTAN BUDAYA PERUSAHAAN

 
  “BUDAYA PERUSAHAAN’’
Apakah Budaya Perusahaan itu?
Terdapat kesepakatan yang luas bahwa budaya oranisasi mengacu ke sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.
Menurut Robbins (2009) Riset paling baru mengemukakan tujuh karakteristik primer berikut yang bersama-sama menangkap hakikat dari budaya organisasi.

1.Inovasi dan pengambilan risiko
2.Perhatian terhadap detail.
3.Orientasi hasil.
4.Orientasi orang.
5.Orientasi tim.
6.Keagresifan.
7.Kemantapan.
Budaya Organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam.
Nilai-nilai Organisasi: Dasar Budaya Organisasi
Menurut Kreitner (2005) Nilai memiliki lima komponen kunci.
1.Nilai adalah kepercayaan,
2.Mengenai perilaku yang dikehendaki,
3.Keadaan yang amat penting,
4.Pedoman menyeleksi atau mengevaluasi kejadian dan perilaku, dan
5.Urut dari yang relative penting.
Nilai pendukung (epaused values) menunjukkan nilai-nilai yang dinyatakan secara eksplisit yang dipilih oleh organisasi.
Nilai-nilai yang diperankan (enacted values), di sisi lain, merupakan nilai dan norma yang sebenarnya ditunjukkan atau dimasukan ke dalam perilaku karyawan.
Tipologi Nilai-nilai Organisasi
Manifestasi Budaya Organisasi
Sebagai tambahan benda fisik budaya organisasi yang sudah dibahas sebelumnya, asumsi budaya akan tampak melalui sosialisasi karyawan baru ketidakserasian sub budaya, dan perilaku top management.
Model untuk Menginterpretasikan Budaya Organisasi
Vijay Sathe, peneliti dari Harvard mengemukakan bahwa empat manifestasi umum atau bukti budaya organisasi dalam modelnya adalah:
1.hal-hal yang dimiliki bersama (objek),
2.perkataan yang diucapkan bersama (pembicaraan),
3.pekerjaan yang dilakukan bersam (perilaku), dan
4.perasaan yang dirasakan bersama (emosi).
Empat Fungsi Budaya Organisasi
1.Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya.
2.Memudahkan komitmen kolektif.
3.Mempromosikan stabilitas sistem sosial.
4.Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya.
Tipe Budaya Organisasi
Menciptakan Budaya Organisasi yang Etis
  Budaya organisasi yang paling mungkin membentuk standar etis tinggi adalah budaya yang tinggi dalam mentolerir risiko, rendah sampai sedang dalam keagresifan, dan berfokus pada sarana dan juga hasil.
  Budaya organisasi yang kuat akan berpengaruh lebih besar terhadap karyawan dibanding budaya yang lemah. Jika memang kuat dan mendukung standar etis yang tinggi, budaya itu seharusnya memiliki pengaruh yang sangat kuat dan positif terhadap perilaku karyawan.
Apa yang dapat dilakukan manajemen untuk menciptakan budaya yang lebih etis?
Robbins (2009) mengusulkan kombinasi praktik-praktik berikut:
1.Jadilah model peran yang kelihatan.
2.Komunikasikanlah harapan etis.
3.Berikanlah pelutinan etis.
4.Berikanlah imbalan secara terang-terangan terhadap tindakan etis dan berikan hukuman terhadap tindakan yang tidak etis.
Kesimpulan
Dari pemaparan di atas dapat kita simpulkan bahwa budaya organisasi merupakan elemen penting dalam suatu perusahaan karena merupakan ciri khas suatu perusahaan.
x
x

MSDM LANJUTAN MANAJEMEN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA

1. DEFINISI

Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok, dan individu yang digerakkan oleh para manajer. Manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarkan kesepakatan mengenai sasaran, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan pengembangan, serta pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan lebih lanjut.

2. MENGAPA DIPERLUKAN MANAJEMEN KINERJA ?

Hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

MANFAAT MANAJEMEN KINERJA

1.Manfaat manajemen kinerja bagi manajer antara lain berupa: memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staf, mengusahakan dasar untuk membantu pekerja yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim.

MANFAAT MANAJEMEN KINERJA

2. Manfaat manajemen kinerja bagi individu antara lain dalam bentuk : memperjelas peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu mengembangkan kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas.

●

●

MANFAAT MANAJEMEN KINERJA

3. Manfaat manajemen kinerja bagi organisasi antara lain adalah dalam menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja, memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan.

3. Tujuan Manajemen Kinerja

1.Tujuan Strategik

2.Tujuan Administratif

3.Tujuan Pengembangan

●

4. Prinsip Dasar Manajemen Kinerja

Ada 10 Prinsip Dasar Manajemen Kinerja

1.Menghargai kejujuran,

2.Memeberikan pelayanan,

3.Tanggung jawab,

4.dirasakan seperti bermain,

5.Adanya perasaan kasihan,

6.Adanya perumusan tujuan,

7.Terdapat konsensus dan kerja sama,

8.sifatnya berkelanjutan,

9.terjadi komunikasi dua arah dan

10.mendapatkan umpan balik.

●

5.     Ruang lingkup penilaian kinerja

Adapun Ruang lingkup penilaian kinerja mencakup dalam 5W 1H :

a.  What ( apa yang dinilai)

b. Why ( kenapa dinilai )

c. Where ( dimana penilaian dilakukan )

 d. When ( kapan penilaian dilakukan )

e. Who (siapa yang akan dinilai )

f. How ( bagaimana menilainnya)

6. Model Manajemen Kinerja

a.Model Deming

b.Model Torrington dan Hall

c.Model Costello

d.Model Armstrong dan Baron

e.Model Ken Blanchard dan Gary Ridge

●

●

●

a. Model Deming

b. Model Torrington dan Hall

c. Model Costello

d. Model Armstrong dan Baron

Corporate mission and strategic

Business and departemental plans and goals

Performanse and development agreement (performance standard, performance measuremen. Competence requirements, competence evidende )

Performance and development plans

Action- work and development

Continous- monitoring and feedback

Formal review feedback and joint assesment

Rating

Financial reward

e. Model Ken Blanchard dan Gary Ridge

Performance Planning (perencanaan kinerja),

Day-to-Day Coaching (coaching setiap hari), atau Execution (pelaksanaan), dan

Performance Evaluation (evaluasi kinerja) atau Review and Learning (peninjauan ulang dan pembelajaran).

7. KRITERIA KEBERHASILAN MANAJEMEN KINERJA

Manajemen kinerja dapat dinyatakan berhasil apabila memenuhi kriteria sebagai berikut:

1.   Proses manajemen kinerja telah memungkinkan pengalaman dan pengetahuan yang diperoleh individu dari pekerjaan dapat dipergunakan untuk memodifikasi tujuan organisasi.

2.   Proses penyelenggaraan manajemen kinerja dapat disesuaikan dengan pekerjaan sebenarnya dari organisasi dan bagaimana kinerja pada umumnya dikelola.

3.   Manajemen kinerja dapat memberi nilai tambah dalam bentuk hasil jangka pendek maupun pengembangan jangka panjang.

4.  Proses manajemen kinerja berjalan secara transparan dan bekerja secara jujur dan adil.

5.  Pendapat stakeholder diperhatikan tentang seberapa baik skemanya berjalan dan tindakan diambil sesuai keperluan untuk memperbaiki berbagai proses. Jika perusahaan memperhatikan dan berusaha memenuhi permintaan / kepentingan dari masing-masing stakeholder, maka manejemen kinerja akan dapat berhasil.

8. Tantangan Menajeman Kinerja

Manajer

9. Metode-Metode Penilaian Kinerja

1.Metode umpan balik 360-derajat

2.Metode skala penilaian

3.Metode insiden kritis

4.Metode esai

5.Metode standar kinerja

6.Metode peringkat

7.Metode distribusi dipaksakan

8.Metode skala penilaian berjangkar keprilakuan

9.Sistem berbasis hasil

1. Metode umpan balik 360-derajat

Metode umpan balik 360-derajat adalah metode yang melibatkan masukan evaluasi dri banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumbersumber eksternal.

2. Metode skala penilaian

Metode skala penilaian adalah metode penilaian kinerja yang menilai karyawan berdasarkan factor faktor yang di tetapkan. Menggunakan pendekatan ini para evaluator mencatat penilaian mereka Mengenai kinerja pada sebuah skala.

3. Metode insiden kritis

Metode ini adalah metode penilaian kerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen dokumen tertulis mengenai tindakan karyawan yang positif dan sangat negative.

 

4. Metode esai

Essay method Adalah metode penilaian Kinerja dimana dimana penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan

5. Metode standar kinerja

Work standards method adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan stadar yang telah di tetapkan atau tingkat autput yang di harapkan.

6. Metode peringkat

Ranking method adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.

7. Metode distribusi dipaksakan

adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan  penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekwensi normal.

8. Metode skala penilaian  berjangkar kepribadian  adalah metode penilaian kinerja yang mengambungkan unsure-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis;

9. Sistem berbasis hasil

periode penilaian kinerja berikutnya dimasa lalu merupakan suatu bentuk management by objektif.

10. Pendekatan untuk Mengukur Manajemen Kinerja

1.Pendekatan perbandingan (Comparative approach).

  a. Rangking langsung

  b. Ranking alternatif

  c. Perbandingan berpasangan (Paired Comparison)

  d. Metode distribusi paksaan (Forced distribution)

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).

  a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)

  b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)

●

3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result Approach)

  a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)

  b. Pendekatan standar kinerja.

  c. Pendekatan Indeks langsung.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku.

  a. Kejadian kritis (Critical incident)

  b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).

  c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).

11. Yang Dilakukan Manajer untuk Mengelola Masalah – masalah Kinerja Karyawan

a.Mendiagnosis Berbagai Penyebab Kinerja yang Lemah

Faktor-faktor yang Harus Dipertimbangkan dalam Menganalisis Kinerja yang Lemah:

Masukan, Karakteristik Karyawan, Umpan Balik, Standar atau sasaran Kinerja, dan Akibat.

b.    Berbagai Tindakan untuk Mengelola Kinerja Karyawan

12. Umpan Balik Kinerja

a. Peran Manajer pada Proses Umpan Balik Kinerja yang Efektif

Umpan Balik Harus Sering Diberikan, Bukan Setahun Sekali

Membuat Konteks yang Tepat untuk Pembahasan

Meminta Karyawan untuk Menilai Kinerjanya sebelum Pembahasan

Mendorong Bawahan untuk Terlibat pada Pembahasan

Mengenal Kinerja yang Efektif melalui Pujian

Berfokus pada Berbagai Pemecahan Masalah

Memfokuskan Umpan Balik pada Perilaku atau Hasil-hasil, Bukan pada Manusia

Memperkecil Kritik

Menyetujui Berbagai Sasaran Khusus dan Menetapkan Tanggal Kemajuan Peninjauan Ulang

PERUNDINGAN KOLEKTIF

PERUNDINGAN KOLEKTIF

 

šPengertian

 

  Perundingan kolektif merupakan sebuah proses di mana wakil organisasi pekerja dan wakil organisasi bisnis bertemu dan mencoba untuk menegosiasikan kontrak atau perjanjian yang menentukan hubungan serikat pekerja dengan pihak perusahaan.

    Menurut UU Republik Indonesia No 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan :

”Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha, atau beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak

šPerundingan Tradisional dan Terpadu

šPerundingan Tradisional

Taktik-taktik yang digunakan sering kali berupa pengajuan tuntutan-tuntutan, tawar- menawar, pembujukan, penyampaian, tawaran balasan, dan ancaman untuk mogok serta penutupan pabrik (lockout).

šPerundingan  Terpadu

Falsafahnya adalah untuk menghasilkan penyelesaian “sama-sama menang (win win solution)” yang lebih disukai daripada penyelesaian dengan satu pihak menang dan pihak lain kalah.

šProses Perundingan kolektif

1.Persiapan negosiasi

2.Isu-isu perundingan

3.Negosiasi

4.Kemacetan negosiasi

5.Mencapai kesepakatan

6.Meratifikasi perjanjian

7.Melaksanakan perjanjian

š1. Persiapan Negosiasi

a.      Isu perundingan wajib  ( mandatory bargaining issues) yang tercakup dalam penetapan upah, jam kerja, serta syarat dan ketentuan kerja lainnya. Isu ini berpengaruh seketika dan langsung pada pekerjaan para karyawan.

b.      Isu perundingan bebas (Permissive bargaining issues) isu-isu  yang muncul , namun tidak ada pihak yang bisa mendesak agar isu-isu tersebut dirundingkan.

c.       Isu-isu perundingan terlarang (prohibited bargaining issues), isu-isu yang menurut undang-undang merupakan pelanggaran hukum dalam perundingan bersama 

š2. Isu-isu Perundingan

šPengakuan

šHak Manajemen

šJaminan Serikat pekerja

  a.       Close Shop

  b.      Union Shop

  c.       Maintenance of membership

  d.      Agency Shop

  e.       Open Shop

  f.       Dues Checkoff

š

š

šKompensasi

  a.       Daftar tarif upah

  b.      Bayaran lembur atau premium

  c.       Bayaran Juri

  d.      Bayaran pemberhentian atau pesangon

  e.       Liburan

  f.       Cuti

  g.      Perawatan keluarga

š

šProsedur keluhan

šJaminan Karyawan

šFaktor-Faktor yang Berhubungan dengan Pekerjaan

š

š3. Negosiasi Perjanjian

  Menurut Mondy & Noe(2005), tidak ada cara untuk memastikan cepat dan dapat diterima bersamanya hasil negosiasi. Para pihak dapat berusaha untuk menciptakan kemajuan sendiri yang mantap dan hasil yang produktif. Perundingan bersama adalah kegiatan pemecahan masalah,oleh karena itu diperlukan komunikasi yang baik. Negosiasi harus dilakukan dalam ruang privasi , bukan di media-masa

š4. Kegagalan dalam Negosiasi

  Kegagalan dalam negosiasi dapat diatasi melalui campur tangan pihak ketiga, strategi negosiasi, dan manajemen strategi.

I.  Intervensi Pihak Ketiga

a)  Mediasi

b)  Arbitrase

š

II.Strategi Serikat untuk mengatasi kegagalan negosiasi

  a.      Mogok atau Strike

  b.      Boikot(Boycott)

  c.       Byline Strike

  d.      Information Picketing

  e.       Secondary Boycott

  f.       Lockout

š

š

III.Strategi Manajemen untuk Mengatasi Kemacetan Negosiasi

a)Pelarangan bekerja (lockout)

b)Melajutkan operasi tanpa para karyawan yang mogok

š5. Meratifikasi Perjanjian

  Sebagian besar perundingan bersama menghasilkan sebuah perjanjian tanpa kemacetan dalam negosiasi atau tindakan-tindakan yang mengganggu. Setelah para negosiator mencapai kesepakatan, mereka mempersiapkan perjanjian tertulis yang mencakup semua ketentuan, lengkap dan tanggal berlaku dan tanggal berakhirnya.

š6. Pelaksanaan Perjanjian

   Setelah perjanjian diratifikasi selanjutnya akan dilaksanakan. Kedua pihak tidak bisa mengubah bahasa kontrak hingga tanggal berakhirnya, kecuali ada persetujuan bersama. Tujuan pihak manajemen maupun serikat pekerja adalah membuat perjanjian tersebut berfungsi untuk keuntungan semua pihak yang berkepentingan.

š

Tekanan – tekanan Serikat Buruh terhadap perundingan

š

šPemogokan (Strike)

   Pemogokan adalah tindakan yang bersifat sementara dan secara bersama-sama yang berupa penghentian pelayanan karyawan kepada majikan dengan maksud untuk memperoleh kelonggaran yang lebih besar dalam hubungan pengkaryaan daripada yang mau diberikan oleh majikan ada meja perundingan.

  Ada berbagai jenis pemogokan, antara lain adalah :

a. Pemogokan demi pengakuan (Recognition strike)

b. Pemogokan Ekonomis (Economic strike)

c. Pemogokan yurisdiksional (Jurisdictional strike)

d. Pemogokan liar (Wildcat strike)

e. Aksi duduk (Sit-down strike)

f. Pemogokan karena simpati/setia kawan (Sympathy strike)

š

  Jika terjadi salah satu dari jenis pemogokan diatas, majikan perlu membuat perencanaan yang matang untuk digunakan selama penghentian kerja. Majikan harus mengusahakan hal-hal berikut :

šMemastikan bahwa pabrik ditinggalkan dalam kondisi yang baik

šMenjelaskan pendirian majikan kepada para karyawan

šMemberikan pernyataan kepada surat-surat kabar (pers)

šMemberitahu kepada para pemasok dan para langganan

šMemberitahu badan-badan penengah terhadap yang bersangkutan

šMenentukan sampai seberapa jauh badan-badan personalia bukan anggota serikat buruh akan dipertahankan dalam staf kerja

šMembayar lunas para pekerja yang mogok untuk perkejaan yang diselesaikan pada waktu lalu.

š

š

šLarangan Kerja (Picketing)

Serikat buruh menginginkan agar kegiatan pabrik terhenti sepenuhnya selama pemogokan. Perondaan oleh para pemogok di depan pintu masuk pabrik, yakni larangan kerja bagi yang tidak mogok adalah alat yang paling efektif untuk mencapai sasaran ini.

šSuatu pemboikotan sekunder terjadi jika suatu serikat buruh yang sedang mencari suatu kelanggaran dari majikan A, memberikan tekanan pada majikan agar ikut mempengaruhi majikan A untuk memberikan kelonggaran tersebut.

š

Penyelesaikan Pihak Ketiga

šPencari Fakta

Para pencari fakta (fact finders) bisa diangkat oleh pemerintah atau dipilih oleh ketua belah pihak. Sesudah penyelidikan atas perselisihan itu, suatu laporan akan diserahkan dan diumumkan. Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah kurangnya penyelesaian akhir.

šPenengah (Mediasi/mediator)

Mediasi adalah sebuah proses di mana pihak ketiga yang netral masuk dan mencoba untuk menyelesaikan perselisihan perburuhan saat terjadi kebuntuan perundingan kolektif. Dalam mediasi, pihak ketiga yang netral masuk dan mencoba untuk menyelesaikan perselisihan perburuhan yang mengalami jalan buntu ketika terjadi proses perundingan bersama. Pihak ketiga mencoba untuk merangsang buruh dan manajemen untuk mencapai beberapa jenis persetujuan. Para penengah juga sangat banyak digunakan dalam perundingan untuk menetapkan perjanjian kerja yang baru.

šArbitrase

Arbitrase adalah sebuah proses di mana penyelesaian suatu sengketa adalah melalui pihak ketiga yang tidak memihak untuk mengambil keputusan yang mengikat. Dalam arbitrasi orang yang menjadi pihak ketiganya disebut arbitrator, yang mempunyai hak untuk ikut menentukan hasil dari perjanjian kolektif tersebut.

šPermasalahan dalam Perundingan Dewasa ini

š1. Bahan Perundingan

Dasar penetapan upah, jam kerja, dan kondisi kerja jarang ditentang sejak disahkan nya Wagner Act dan Taft-Hartley Act. Pokok persoalan lain dewasa ini adalah diskriminasi terhadap para karyawan atas dasar ras, kebangsaan, agama, jenis kelamin, atau umur.

š2. Perundingan Mengenai Kelonggaran

Posisi perekonomian yang sulit telah menyebabkan banyak manajemen mencari “pengembalian” atau konsensi/kelonggaran dari buruh yang terorganisasi.

š

š3. Perundingan Produktivitas

Pendekatan yang umum dalam perundingan buruh manajemen adalah bahwa buruh mengajukan tuntutan-tuntutan dan manajemen mengajukan tawaran-tawaran balasan yang berhubungan dengan tuntutan tersebut. Misalnya, buruh menuntut kenaikan upah 12 persen dan perusahaan menawarkan 6 persen.

š

š4. Daerah Perundingan

šSaat ini, wilayah geografis dalam perjanjian perundingan bersama tidak selalu bertepatan dengan wilayah daerah dan asosiasi kontraktor 'dalam negosiasi. Kesepakatan tawar-menawar kolektif adalah yang paling dinegosiasikan secara lokal, namun perjanjian regional dengan cakupan yang lebih komprehensif merangkul sejumlah negara telah dibentuk.

š

š

š5. Multicraft Perundingan

Treatment keterkaitan antara perdagangan berbagai per tukangan dalam konstruksi menyajikan salah satu masalah yang paling rumit dalam proses perundingan bersama. Pengalaman masa lalu pada perjanjian proyek telah berurusan dengan isu-isu tersebut berhasil yaitu perjanjian perundingan bersama ditandatangani oleh sekelompok serikat buruh per tukangan dan kontraktor untuk durasi proyek. Perjanjian proyek mungkin referensi perjanjian lain pada poin tertentu, seperti tingkat upah dan tunjangan, tetapi dapat mengatur kondisi kerja mereka sendiri dan prosedur untuk menyelesaikan perselisihan termasuk komitmen tidak ada pemogokan-dan tidak-lockout. Ini jenis perjanjian dapat berfungsi sebagai titik awal untuk tawar-menawar multicraft atas dasar, daerah non-proyek.

š

š

š6. Peningkatan Kinerja Posisi Tawar

Meskipun kedua sisi meja perundingan adalah untuk beberapa derajat bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan negosiasi, kontraktor sering bertanggung jawab atas buruknya kinerja perundingan bersama dalam konstruksi dalam beberapa tahun terakhir karena asosiasi kontraktor lokal umumnya kurang terorganisasi dengan baik dan kurang profesional nya staf dari serikat yang mereka tangani.

š

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN MSDM INTERNASIONAL

 

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA LANJUTAN

MSDM INTERNASIONAL

 

 

 

KATA PENGANTAR

 

            Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas karunia serta hidayah-Nya, sehingga kami bisa menyelesaikan makalah ini. Makalah ini merupakan salah satu tugas yang diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan.  Makalah ini membahas tentang “MSDM Internasional”.

            Tersusunnya makalah ini tidak terlepas dari bantuan beberapa pihak, oleh karena itu yaitu mengucapkan terima kasih kepada dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan, yaitu bapak x. hingga tersusunnya makalah ini.

            Kami menyadari bahwa makalah ini masih mempunyai banyak kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran untuk perbaikan makalah ini. Semoga apa yang kami sampaikan dalam makalah ini dapat menambah pengetahuan dan bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR ISI

 

Halaman Judul   .................................................................................................................      1      

Kata Pengantar ....................................................................................................................    2

Daftar isi .............................................................................................................................     3

Bab I : Pendahuluan

A.     Latar belakang .................................................................................................      4

B.     Rumusan Masalah ............................................................................................      4

C.     Tujuan   ............................................................................................................      4

Bab II : Pembahasan              

            A. Pengertian MSDM Internasional ....................................................................       5

            B. Jenis-jenis MSDM Internasional  ....................................................................       6

C. Perbedaan MSDM dan MSDM Internasional..................................................       7

            D. Masalah-Masalah Manajemen Sumber Daya Manusia  bagi Perusahaan

Internasional  .......................................................................................................       8

E. Bagaimana Mengimplementasikan Sistem MSDM Internasional ..................      10

F.   Hal-hal yang Mempengaruhi perbedaan MSDM Antar Negara...................       12

G. Tantangan MSDM Internasional ...................................................................       13

 

Bab III : Penutup 

               Kesimpulan   .......................................................................................................    15

               Daftar Pustaka  ......…………………………………………..............................    16

 

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan  salah satu faktor kunci dalam persaingan global, yaitu bagaimana mencipatakan sumber daya manusia  yang berkualitas dan memiiki keterampilan serta berdaya saing  tinggi dalam persaingan  global yang selama inisering diabaikan. Globalisasi yang sudah pasti dihadapi oleh bangsa indinesia menuntut adanya efisiensi dan daya saing dalam dunia usaha. Dalam globalisasi yang menyangkut hubungan interaregional dan internasional akan terjadi persaingan antara negara.

Manajemen sumberdaya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efesien  guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah lingkuangan dimana angkatan kerja terus bertambah, hukum berubah, manajemen  sumber daya mnausia harus  terus berubah dan berkembang. Hal ini sangat benar ketika manajemen beroperasi secara global.

 

B.     Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan MSDM Internasional?

2.      Apa saja jenis-jenis MSDM Internasional?

3.      Apa perbedaan MSDM dan MSDM Internasional?

4.      Apa masalah-masalah MSDM Internasional?

 

C.    Tujuan

1.      Untuk mengetahui apa itu MSDM Internasional.

2.      Mengetahui jenis-jenis dari MSDM Internasional.

3.      Mengerti perbedaan MSDM dengan MSDM Internasional.

4.      Mengetahui permasalahan MSDM Internasional.

 

 

 

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian MSDM Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber daya internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu :

1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.

2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur MSDM dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis sistem SDM di beberapa Negara.

3. Berusaha untuk memberikan fokus pada aspek MSDM di perusahaan-perusahaan multinasional.

 

MSDM Internasional sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas MSDM Internasional melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestik.

MSDM Internasional dibagi dalam 3 dimensi yang meliputi :

1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM)

2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional :

a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.

b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.

c. Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal.

 3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :

a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)

b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)

c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

 

B.     Jenis-jenis MSDM Internasional

1.      Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.

2.      Warga dari Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.

3.      Warga dari Negara Ketiga

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

 

 

 

C.    Perbedaan MSDM dan MSDM Internasional

Perbedaan antara MSDM dan MSDM Internasional adalah:

1.      Lebih banyak fungsi dan kegiatan

Untuk dapat beroperasi di lingkungan internasional, departemen SDM harus melaksanakan sejumlah kegiatan yang mungkin tidak diperlukan dalam suatu lingkungan domestic, perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional, pelayanan administrative untuk para ekspatriat, hubungan dengan Negara tuan rumah, dan jasa penerjemah.

2.      Perspektif yang lebih luas

 Para manajer domestik biasanya mengelola program-program untuk sekelompok pekerja satu bangsa yang ditanggung oleh kebijakan kompensasi yang seragam, dan yang membayar pajak kepada satu pemerintah. Para manajer internasional menghadapi masalah dalam mendesain dan mengelola program-program untuk pekerja yang terdiri dari lebih dari satu kelompok bangsa, dan oleh karenanya mereka harus mempunyai pandangan global terhadap berbagai permasalahan.

3.      Lebih terlibat dalam kehidupan pekerja

 Tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi pekerja diperlukan dalam melakukan seleksi, pelatihan, dan manajemen yang efektif untuk para ekspatriat. Departemen SDM Internasional perlu memastikan bahwa pekerja ekspatriatnya memahami pengaturan perumahan, perawatan kesehatan, dan semua aspek paket kompensasi yang disediakan untuk penugasan diluar negeri.

4.      Tingkat resiko yang lebih besar

 Konsekuensi kegagalan manusia dan finansial seringkali lebih besar di arena internasional daripada bisnis domestik. Misalnya, kegagalan ekspatriat (kepulangan ekspatriat dari penugasan internasional sebelum waktunya) adalah problem yang berbiaya tinggi bagi perusahaan-perusahaan internasional. Aspek lainnya dari resiko ini adalah terorisme. Perusahaan-perusahaan multinasional besar, sekarang ini harus mempertimbangkan elemen ini secara teratur saat merencanakan pertemuan-pertemuan dan penugasan-penugasan internasional.

5.      Pengaruh eksternal

 Kekuatan-kekuatan yang lain yang mempunyai dampak dalam arena internasional adalah pemerintahan tuan rumah, kondisi ekonominya, dan praktek-praktek bisnis yang mungkin sangat berbeda dengan negara asal perusahaan.

 

D.    Masalah-Masalah Manajemen Sumber Daya Manusia  bagi Perusahaan Internasional

1.      Hambatan-hambatan Kebudayaan

Satu tantangan terbesar bagi Sumber Daya Manusia Internasional pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut diilustrasikan sebagai berikut :

 

Sosiologis

a.       Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya

b.      Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintah

c.       Pandangan terhadap prestasi

d.      Struktur kelas dan mobilitas individu

e.       Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi

f.       Pandangan terhadap metode ilmiah

g.      Pandangan terhadap penanganan resiko

h.       Pandangan terhadap perubahan

 

 

 

 

Pendidikan

a.       Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar

b.       Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua

c.        Pendidikan lanjut yang lebih tinggi

d.      Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh perusahaan)

e.        Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan

f.       Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan

g.       Ketersediaan pendidikan bisnis

 

2.      Proses-proses manajemen

Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.

a.       Metode-metode dan alat-alat perencanaan

b.      Horison waktu kerja

c.       Tingkat dimana organisasi mekanistik

d.      Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang digunakan

e.       Derajat spesialisasi

f.       Derajat sentralisasi dan desentralisasi

g.      Rentang kendali

h.      Pengelompokan aktivitas dan departemen

i.        Derajat dan penggunaan komite

j.        Kriteria seleksi dan promosi

k.      Sifat dan luasnya program-program pelatihan

l.        Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter

m.    Teknik-teknik dan struktur komunikasi

n.      Teknik-teknik memotivasi karyawan

 

3.      Masalah-masalah organisasional

Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi-organisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola Sumber Daya Manusia nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang berbeda.

 

E.     Bagaimana Mengimplementasikan Sistem MSDM Internasional

1.            Membuat Sistem MSDM Internasional Lebih Dapat Diterima

         Pertama, para pengusaha terikat dalam tiga praktik terbaik sehingga pada akhirnya sistem MSDM Internasional yang mereka kembangkan dapat diterima oleh para manajer lokal di seluruh dunia.      

a.  Ingatlah bahwa sistem global lebih dapat diterima di organisasi yang benar-benar global.

Perusahaan-perusahaan ini dan semua manajer mereka berfikir bahwa mereka memiliki lingkup dan perspektif global, dan semua atau sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit bisnis mereka benar-benar berbasis global. Mereka bukan merupakan kumpulan sejumlah besar entitas lokal begitu saja. Sebagai contoh organisasi yang benar benar global mensyaratkan para manajer mereka untuk bekerja dalam tim global, mengidentifikasi dan merekrut serta menempatkan secara global para karyawan yang telah mereka pekerjakan.     

b.  Menyelidiki intimidasi terhadap diferensiasi dan tentukan legitimasi mereka.
               Para manajer SDM berupaya untuk menstandardisasi seleksi, pelatihan, pen praktik praktik SDM lainnya di seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari para maianer setempat yang menolak, Anda tidak dapat melakukan hal karena kami beda secara budaya dan banyak hal lainnya." Berdasarkan hasil penelitian ini, penyelidik ini telah menemukan bahwa perbedaan-perbedaa ini biasanya tidaklah beralasan.         

 

 

c. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat.   

Budaya perusahaan yang kuat membantu pemanfaatan kewenangan untuk menolak perbedaan geografis, Perusahaan yang menciptakan budaya perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah untuk mencapai kesepakatan antar karyawan dengan jarak yang jauh saat tiba waktunya untuk menerapkan praktik-praktik yang terstandardisasi seluruh dunia

2.       Mengembangkan sistem SDM Global yang Lebih Efektif   
            sama juga, para peneliti telah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini terikat pada beberapa praktik-praktik dalam pengembangan sistem SDM yang efektif di seluruh dunia.           

          a. Membentuk jaringan MSDM Internasional 
                        Para manajer SDM perusahaan di seluruh dunia harus merasa bahwa mereka tidak hanya para SDM lokal, merupakan satu bagian dari keseluruhan yang lebih besar, dinamakan, jaringan global perusahaan.

b. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.

Sebagai contoh, (dengan mempertimbangkan para pelamar) para peneliti menyimpulkan bahwa meskipun perusahaan-perusahaan dapat berupaya untuk melakukan standardisasi perangkat secara global, poin pentingnya adalah sesungguhnya, bukan untuk menstandardisasikan apa yang dinilai.           

Menerapkan Sistem SDM Global

Akhirnya, sesungguhnya menerapkan sistem SDM global, beberapa praktik-praktik terbaik dapat membantu memastikan implementasi yang lebih efektif.

 1. Ingatlah, "Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan. Sebagai contoh, "ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara, juga dengan orang-orang yang akan menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.

2. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global. Sebagai contoh, jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat unemberikan sumber daya yang memadai untuk kegiatan-kegiatan tambahan ini.

 

F.     Hal-hal yang Mempengaruhi perbedaan MSDM Antar Negara

Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi perbedaan MSDM dalam setiap negara. Hal ini dapat terjadi karena perbedaan-perbedaan yang ada dalam sistem setiap negara juga berbeda. Manajer harus mampu memanajemen sumber daya manusia yang tersedia sehingga dapat tetap beroperasi dengan baik di negara di mana mereka bekerja sesuai dengan peraturan-peraturan yang ada. Berikut merupakan hal-hal yang dapat mempengaruhi perbedaan MSDM antar negara:

1.      Budaya

Perbedaan budaya di setiap negara merupakan hal yang menjadi tantangan tersendiri bagi manajer untuk memanajemen sumber daya manusia yang tersedia. MSDM harus mampu untuk menciptakan kondisi yang baik antara pekerja dan lingkungan budaya di mana mereka berada. Berikut 5 dimensi budaya:

a. Individualisme dan kolektifitas

b. Kekuatan jarak

c. Menghindari ketidakpastian

d. Maskulinitas/feminimitas

e. Orientasi jangka panjang/jangka pendek

2.      Pendidikan

Perbedaan tingkat pendidikan antar negara juga mempengaruhi MSDM antar negara. MSDM di negara maju akan berbeda dengan MSDM di negara berkembang. Kualitas sumber daya manusia dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang mereka miliki. Oleh karena itu MSDM antar negara dapat berbeda-beda karena tingkat pendidikan antar negara juga berbeda.

 

3.      Sistem Ekonomi

Sistem Ekonomi di setiap negara memiliki perbedaan-perbedaan. MSDM terpengaruh juga oleh sistem ekonomi negara di mana perusahaan sedang beroperasi. MSDM di negara liberal akan berbeda dengan MSDM di negara yang menganut sistem ekonomi terpusat. Oleh karena itu MSDM harus mampu menyesuaikan antara manajemen yang sedang dilakukan dengan sistem ekonomi sebuah negara tempat beroperasi.

4.      Sistem Politik

Sitem politik yang dianut oleh suatu negara akan mempengaruhi MSDM dalam pembuatan dan penerapannya. MSDM harus mampu menyesuaikan dengan sistem politik yang dianut oleh negara yang sedang menjadi tempat operasi.

 

 

G.    Tantangan MSDM Internasional

 Hal yang menantang dari mengelola sumber daya manusia internasional adalah bahwa apa yang dapat dijalankan di sebuah negara mungkin tidak dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja menghadapi banyak perbedaan politik, sosial, hukum, dan kultural antar negara dan orang di luar negeri. Oleh karena itu, manajer harus dapat mengelola sumber daya manusia yang ada dengan tepat di mana sumber daya manusia itu berada. Manajer mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional  (MSDMI) untuk menangani tantangan MSDM Internasional tersebut. MSDMI dapat didefinisikan sebagai konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang digunakan manajer untuk mengelola tantangan sumber daya manusia dari operasi internasional mereka. MSDMI umumnya berfokus pada tiga topik utama :

1. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global (sebagai contoh, menyeleksi, melatih,dan memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja di luar negeri)

2. Mengelola karyawan ekspatriat (mereka yang dikirim oleh pemberi kerja ke luar negeri)

3. Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negara-negara berbeda.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Manajemen sumber daya manusia internasional (MSDMI) adalah penggunaan sumber daya manusia internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. MSDMI bertujuan agar perusahaan multinasional tetap dapat berjalan dan beroperasi maksimal di negara yang berbeda-beda dengan memanajemen sumber daya manusia yang ada sehingga sumber daya manusia yang dipekerjakan dapat tetap bekerja dengan maksimal karena mereka dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja mereka. Jenis-jenis MSDM Internasional yang merupakan hasil dari MSDM yaitu seperti ekspatriat, warga dari tuan rumah, dan warga dari negara ketiga. Manajer harus mampu menyesuaikan sumber daya manusia yang ada dengan lingkungan mereka beroperasi sehingga tidak terjadi pertentangan antara perusahaaan dan negara yang merupakan tempat operasi. MSDMI memliki berbagai tantangan dalam pelaksanaannya karena apa yang dapat dijalankan di sebuah negara mungkin tidak dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja menghadapi banyak perbedaan politik, sosial, hukum, dan kultural antar negara dan orang di luar negeri. Oleh karena itu, manajer harus dapat mengelola sumber daya manusia yang ada dengan tepat di mana sumber daya manusia itu berada.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Daftar Pustaka

 

Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Indeks